Определение мозговой атаки метод суда

Обновлено: 01.05.2024

Теоретические предпосылки.В основе обратной мозговой атаки лежит закон прогрессивной конструктивной эволюции ТО. По этому закону переход к новым образцам техники происходит через выявление и устранение дефектов (недостатков) в существующем поколении ТО при наличии необходимого научно-технического потенциала.

Поэтому при создании любого нового значительно улучшенного изделия решаются две задачи:

1) выявление в существующих изделиях максимального числа недостатков;

2) максимальное устранение этих недостатков во вновь разрабатываемом изделии.

Первая задача относится к постановке изобретательских и проектно-конструкторских задач, вторая — к синтезу нового технического решения. Первая задача оказывается не менее простой, поскольку необходимо выявить полный список недостатков, который состоит из двух частей:

· недостатки, обнаруженные при изготовлении, эксплуатации, ремонте и утилизации выпускаемых изделий;

· недостатки, которые возникнут в обозримом будущем у разрабатываемого изделия.

Таким образом, методы решения первой задачи должны обеспечивать не только выявление всех известных недостатков, но и прогнозировать все будущие недостатки. Гипотетически существует некоторый идеальный полный список недостатков, каждый из которых может быть устранен или учтен в новом изделии, в результате чего новое изделие будет реализовывать максимально возможный скачок для существующего научно-технического уровня. Поэтому наилучшее решение первой творческой задачи соответствует наибольшему приближению к такому идеальному списку недостатков.

Говоря иначе, полный список недостатков (независимо от причины их возникновения) должен отражать все возможные отклонения действительно существующего положения от желаемого.

Область применения метода. Метод обратной МА ориентирован на решение первой творческой задачи, т. е. цель обратной МА заключается в составлении наиболее полного списка недостатков рассматриваемого объекта, на который обрушивается ничем не ограниченная критика. Объектом обратной МА может быть конкретное изделие или его узел, технологический процесс или его операция, сфера обслуживания и т. д.

Обратная МА может быть использована при решении, например, следующих вопросов и задач:

· уточнение постановки изобретательских и рационализаторских задач;

· разработка технического задания или технического предложения;

· экспертиза проектно-конструкторской документации на любой стадии разработки (техническое задание, техническое предложение, эскизный, технический или рабочий проект, экспериментальный или опытный образец);

· оценка эффективности закупаемых изделий.

Формулировка задачи.Формулировка задачи для обратной МА должна содержать краткие и достаточно исчерпывающие ответы на следующие вопросы:

а) Что представляет собой объект, который требуется улучшить?

б) Какие известны недостатки объекта, связанные с его изготовлением, эксплуатацией, ремонтом и т. д.?

в) Что требуется получить в результате МА?

г) На что нужно обратить особое внимание?

Изложение по п. а) желательно сопроводить наглядным эскизом, слайдами, кинофильмом, показом макета и натурного образца («лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать»). Наиболее полно и объективно информация по п. б) может быть собрана у изготовителей, пользователей, наладчиков и ремонтников.

По п. в) МА должна дать максимально полный список недостатков и дефектов у рассматриваемого объекта. Во время сеанса МА мы должны прозорливо угадать все будущие недостатки на 10—20 лет вперед, чтобы полученный полный список недостатков обеспечивал наиболее длительную конкурентоспособность созданного объекта.

По п. г) нужно указать, в каком направлении особенно нетерпимы недостатки и дефекты (например, прочность определенных деталей, надежность работы системы, экономия жидкого топлива, охрана окружающей водной среды и т. п.).

При составлении формулировки задачи следует также принять во внимание рекомендации п. 2.

Формирование творческой группы. Здесь остаются в силе рекомендации п. 2, кроме одного пожелания. В творческую группу необходимо включить технологов, наладчиков, ремонтников, эксплуатационников, работников по сбыту и продаже.

Правила для участников сеанса МА. Эти правила совпадают с правилами проведения прямой МА

Обязанности ведущего (руководителя) в сеансе МА. Совпадают с обязанностями, изложенными в п. 2.Для обеспечения непрерывности высказывания идей и полноты формируемого списка недостатков ведущему рекомендуется использовать следующий список вопросов:

· У каких параметров объекта или его элемента ожидаются отклонения от нормы?

· Какие ожидаются трудности изготовления, сборки, контроля изделия или его отдельных узлов?

· Какие могут возникнуть затруднения с материалами и комплектующими деталями и узлами в настоящее время и через 10—20 лет?

· Какие ожидаются трудности энергоснабжения в данное время и через 10—20 лет?

· Какие неудобства в обслуживании, или какие могут возникнуть ошибки оператора?

· Могут ли возникнуть опасные моменты для пользователей и обслуживающего персонала?

· Какие возможны трудности доставки и транспортирования в настоящее время и через 10—20 лет?

Пример анализа недостатков прототипа

Наименование недостатка	Фактические или возможные следствия проявления недостатка	Фактические или возможные причины возникновения недостатка
1. Плохая подвижность шарнирной передачи 2. Неучет гололеда на автодороге 3. Отказ шариковой авторучки	1.1.Потеря мощности 1.2.Ускоренное изнашивание шарнира 1.3.Разрушение шарнира 2.1.Скольжение транспорта с потерей управления 3.1.Шариковая авторучка перестает оставлять след на бумаге в виде слоя пасты	1.1. Некачественная обработка 1.2. Малый зазор поверхностей трущейся пары 1.3. Непредусмотренные температурные перепады 2.1.Наличие в атмосфере повышенной влажности и низкой температуры 3.1. Понижение давления в баллоне с пастой 3.2. Заклинивание шарика 3.3. Увеличение вязкости пасты в связи с понижением температуры

Организация проведения МА. Она совпадает с описанной в п. 2. Для стимулирования мышления на экране показывают отдельные предложения из межотраслевого, проблемно и объектно-ориентированного списков недостатков изделий и списков их параметров.

Запись и оформление результатов МА. Проводится в соответствии с рекомендациями п. 2. В дополнение выполняется классификация недостатков по родственным группам. Могут быть выделены, например, следующие группы: основные функциональные требования, производство, сбыт, эксплуатация, защита окружающей среды. Проводится ранжирование недостатков от самых больших (главных) до малых (второстепенных). Ранжирование можно выполнить также путем отнесения каждого недостатка к главным, средним или второстепенным недостаткам.

Если список недостатков составляется с целью последующего его использования в постановке и решении изобретательских или рационализаторских задач, то желательно еще составить таблицу анализа недостатков (табл. 1), где приведены примеры заполнения.

При составлении табл. 1 время, отведенное на составление отредактированного списка идей (см. п. 2), может быть увеличено до 1—1,5 ч, а заполнение столбцов по следствиям проявления и причинам недостатков можно проводить с помощью дополнительной мозговой атаки.

Выбор учебно-тренировочных задач. При выборе следует учитывать рекомендации п. 2, где также приведены темы для формулирования и решения учебных задач.

Метод «мозговой атаки», или «мозгового штурма» - это метод коллективной генерации новых идей и творческого решения проблем. При проведении «мозговой атаки» должна быть создана атмосфера благожелательности, наиболее способствующая выработки вероятного прогноза развития организации. Этот метод характеризуется открытым высказыванием различных точек зрения специалистами – экспертами по решению конкретной проблемы. При обсуждении прогноза должны соблюдаться два обязательных условия: во-первых, можно высказывать любые, даже фантастические или бредовые идеи; во-вторых, запрещается критика других суждений. С помощью метода «мозговой атаки» успешно решаются многие задачи, например: определение возможных путей развития объекта прогнозирования (процесса, организации, услуги, рынка и т.д.); определение факторов, которые необходимо учитывать при планировании и прогнозировании; рациональное распределении инвестиций на перспективу и др.

Проведение экспертного прогноза обычно проводится в следующей последовательности.

Первый этап – формирование экспертной группы. Установлено, что наиболее продуктивной считается группа численностью 10 – 15 экспертов, являющихся специалистами, как в области поставленной проблемы, так и других областях знаний для получения всестороннего системного исследования и выработки разнообразных альтернатив.

Второй этап – составление проблемной записки. Записку составляют организаторы экспертного опроса на основании предварительного изучения проблемы. В содержании записки рекомендуется учитывать следующие моменты: описание и правило проведение «мозговой атаки»; краткое изложение проблемной ситуации с возможными последствиями ее развития; имеющийся опыт решения проблемы; перечень возможных альтернатив решения проблемы, формулировка проблемной ситуации, главной цели экспертизы и дополнительных вопросов, на которые следовало бы получить ответы.

Третий этап – генерация идей. Это основной этап, на котором формируется массив всевозможных предложений и точек зрения. Каждый участник может высказывать свои идеи несколько раз (но не подряд), его высказывания должны быть краткими и четкими. Участникам запрещается критиковать предыдущие выступления, мешать репликами выступающим, зачитывать заранее подготовленные предложения. Все высказывания фиксируются для последующей систематизации и обработки. Ведущий должен войти в контакт с аудиторией и создать творческую, непринужденную обстановку в группе. Чем больше количество и разнообразие мнений, тем лучше, так как шире охват проблемы и выше вероятность появления ценных идей. В зависимости от количества и активности участников, важности и размера проблемы, продолжительность этапа может составлять от 30 до 90 минут.

Четвертый этап – систематизация идей. На этом этапе составляется перечень всех высказываний, каждая идея формулируется в общепринятых терминах, определяются дублирующие или дополняющие идеи и объединяются в виде одной комплексной идеи. Затем устанавливают признаки классификация предложений, по ним проводится объединение идей в группы. Заканчивается этап упорядочением идей в группах от общих к частным, от более важных и перспективных к менее приемлемым.

Шестой этап – составление перечня приемлемых идей. Аналитическая группа проводит своеобразную фильтрацию высказанных идей на реальные и неприемлемые за счет оценки высказанных ранее критических замечаний. В результате получается окончательный список возможных альтернатив, перечень предлагаемых действий.

Метод «мозговой атаки» наоборотво многом похож на обычную «мозговую атаку», но с обязательным высказыванием критических замечаний предлагаемых идей. Хорошие результаты данный метод приносит тогда, когда участники не только выявляют слабые места в каждой идее и отказываются от неэффективных, по их мнению, идей, но и предлагают пути по устранению отмеченных недостатков.

Метод суда характеризуется некоторой аналогией с судебным процессом. При этом одна часть экспертов поддерживают рассматриваемую проблему и выступают в качестве защиты, приводя всевозможные доводы в ее пользу. Вторая группа экспертов объявляется противниками, обвинителями, высказывает отрицательные суждения и аргументированные доказательства. Третья группа экспертов играет роль присяжных, регулирует ход обсуждения и выносит окончательное решение.

Метод комиссий предполагает проведение регулярных групповых обсуждений проблемных ситуаций и выработки согласованного прогнозного решения. Этот метод при умелом использовании способствует созданию творческой обстановки в коллективе. Однако, этот метод также имеет недостатки. К ним относится отсутствие анонимности (так как высказывание мнений осуществляется в коллективе, что может привести в итоге к конформизности решений (мнений) экспертов за счет давления авторитетных мнений). Другим негативным фактором является различная активность экспертов, которая не всегда соответствует их компетентности. Кроме того, публичность высказываний может приводить к нежеланию некоторых экспертов отказаться от высказанного ранее мнения, даже если в процессе дискуссии оно изменялось. Поэтому организаторы экспертизы должны уделять особое внимание подбору экспертов, которые обладают независимостью мнений и устойчивости к мнению большинства.

Метод сценариев

Сценарии дают возможность выявить возможные тенденции развития событий, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий. Прообразом метода может служить решение командующего русскими войсками М.И. Кутузова об отступлении из Москвы в Отечественной войне 1812 года. Сравнив различные варианты поведения, соответствующие возможным сценариям развития военных действий, оценив их сильные и слабые стороны, полководец принял непопулярное, но единственно верное решение – оставить Москву. Последующее развитие событий подтвердило правильность прогноза.

Сам термин «сценарий» впервые был применен в 1960 году футурологом Х. Каном при составлении картин будущего при решении стратегических военных вопросов. В начале 60–х годов XX века в США был составлен сценарий прогноза программы полета и посадки космического корабля на Луну. Программа прогнозировала, что через 10 лет человек впервые высадится на Луне. Сценарий исследований, разработки технологий, новых материалов и прочих работ был успешно выполнен.

Сценарий – это описание будущего, составленное с учетом правдоподобных предположений. Прогноз ситуации обычно включает в себя несколько вероятных вариантов развития, то есть несколько сценариев. Наиболее распространена разработка трех сценариев: оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного, ожидаемого.

Для подготовки сценариев можно использовать несколько подходов.

При первом подходе составления сценария согласование мнений ряда экспертов осуществляется с использованием одной из разновидностей метода Дельфи (см. п.7.5).

Второй подход разработки окончательного сценария базируется на одновременной подготовке независимых сценариев несколькими группами сценаристов. Последующая статистическая обработка повышает надежность прогноза и позволяет получить конечный результат.

В третьем подходе применяются матрицы, которые систематизируют взаимодействие и взаимовлияние возможных событий прогнозируемой ситуации. Для возможных событий ситуации составляются предполагаемые комбинации, оценивается их важность, распределение во времени прогноза, которые позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей ожидаемых событий.

Сценарии разрабатываются для определения рамок будущего развития страны и регионов, экономической обстановки, технологий, рыночных сегментов, стратегий поведения АТО и т.д.

Обычно сценарий предвосхищает процесс долгосрочного планирования и подчинен достижению стратегической цели.

Алгоритм составления сценария обычно включает несколько этапов.

1. Формулировка и структурирование прогнозируемой проблемы. Цель и задачи исследования формулируются как можно конкретно и полно и согласовываются со всеми участниками проекта. Собирается и анализируется базовая информация, описываются структурные характеристики и внутренние показатели объекта прогнозирования.

2. Определение и группировка сфер влияния. На этом этапе выделяются критические точки макро- и микросреды бизнеса и оценивается их влияние на будущее АТО.

3. Установление показателей будущего развития критически важных факторов бизнес-среды организации. Для выявленных на предыдущем этапе сфер влияния в бизнесе АТО описывается и оценивается с помощью показателей их будущее состояние. Состояние может быть представлено в виде нескольких альтернативных вариантов. Характеристики прогнозируемых вариантов должны быть реальными, а не амбициозными.

4. Формирование и отбор согласующихся наборов предложений. Выбор предложений по развитию сфер влияния осуществляется исходя из их сегодняшнего состояния и возможных изменений. Альтернативные предположения объединяются в наборы, а из полученной совокупности выбираются обычно три на основе следующих критериев:

- высокая сочетаемость предложений, включенных в набор;

- наличие большого числа значимых переменных;

- высокая вероятность наступления событий, отнесенных к предложениям.

5. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер влияния с предположениями об их развитии. На этом этапе сопоставляются результаты третьего и четвертого этапов. Заниженные или завышенные прогнозные показатели состояния среды и бизнеса корректируются при помощи данных четвертого этапа.

6. Учет чрезвычайных событий. Под чрезвычайным событием понимается внезапно случившейся инцидент, не спрогнозированный заранее, но способный изменить направление выявленной тенденции. Чрезвычайные события могут как положительно, так и отрицательно влиять на возможное состояние объекта прогнозирования. Возможные чрезвычайные события ранжируются по силе воздействия и учитываются при составлении сценариев.

7. Установление последствий. Проведение сопоставления выбранных вариантов развития среды и стратегических проблем АТО позволяет определить возможные состояния организации под воздействием изменений в макро- и микросреде.

8. Разработка мероприятий и принятие мер. Прямо этот этап не относится к прогнозу, но вытекает из предыдущих этапов, так как является практической реализацией работ по прогнозированию. Он обеспечивает коллектив АТО необходимой программой действий на будущее.

Возможная схема представления сценария показана на рисунке 7.1.

Рекомендуется следующий состав сценария прогноза развития:

- цели и задачи прогноза;

- сильные и слабые стороны объекта;

- принятая система допущений и ограничений;

- основные определяющие факторы;

- возможные управляющие воздействия;

- возможные варианты развития;

- рекомендуемые мероприятия по реализации прогноза.

Сценарий систематизирует информацию о прогнозируемом объекте, упрощает ситуацию и позволяет подготовить решения на период прогноза развития объекта.

Метод Дельфи

Свое название этот метод получил по древнегреческому городу Дельфи, который прославился своими предсказателями. Метод считается наиболее эффективным и распространенным, предполагает проведение экспертного прогноза в несколько туров.

Метод Дельфи был разработан Хельмером и Делки для исследовательской корпорации «РЭНД». В методе сочетается творческий подход к решению проблемы и достаточная точность прогноза. Сегодня этот метод имеет ряд модификаций и представляет собой группу методов, объединенных общими требованиями к организации процесса и формы получения экспертных оценок. В нем предусматривается создание атмосферы, обеспечивающей наиболее продуктивную работу экспертной комиссии, что достигается за счет выполнения трех условий: анонимности процедуры, возможности пополнить информацию о предмете экспертизы по данным регулируемой обратной связи и статистическая обработка результатов опроса для формирования группового ответа.

Анонимность достигается применением специальных анкет или другими способами индивидуального опроса, что позволяет исключить контакт и взаимодействие между членами экспертной группы. Регулируемая обратная связь обеспечивается проведением нескольких туров опроса, сведения о которых сообщаются экспертам. С помощью статистических методов уменьшается разброс индивидуальных мнений и оценок и получается групповой ответ, в котором правильно отражается мнение каждого эксперта.

Метод Дельфи исходит из следующих предпосылок:

§ поставленные вопросы должны допускать возможность выражения ответа количественно в виде числа;

§ эксперты должны располагать достаточной информацией для выставления оценки;

§ ответ на каждый вопрос должен быть обоснован экспертом.

Проведение опроса в несколько туров, в течение которых экспертов информируют о результатах предыдущих этапов опроса, и предлагают в отдельных случаях обосновать свое мнение или скорректировать согласно доминирующей тенденции, позволяет устранить случайные отклонения в ответах, а групповой прогноз сделать более надежным.

Изложим кратко метод Дельфи, включающий в себя четыре тура. Каждый тур опроса требует различных видов деятельности либо от экспертов, либо от организаторов, либо от тех и других. Конечно, еще до первого тура должны быть проведены необходимые подготовительные мероприятия.

Первый тур. Целью первого тура является составление перечня событий для прогноза на определенный период. Первая анкета может быть бесструктурной и допускать любые ответы или предлагать перечень событий, отобранных организаторами экспертизы. Тот или иной подход к составлению анкет определяется компетентностью экспертов и организаторов, значимостью и сложностью рассматриваемой проблемы.

Второй тур. Экспертам направляют анкету, содержащую сводный перечень прогнозируемых событий, выявленных на первом этапе, и просят оценить возможные даты реализации и проранжировать их по мере важности. Ответы могут дополняться соображениями в поддержку своих мнений. После возвращения прогнозов организаторы подготавливают статистическую сводку с учетом приведенных аргументов. Обработка полученных результатов состоит в построении числового ряда событий (по сроку реализации или степени риска), определение медианы (среднего члена такого ряда), квартилей (1/4 часть событий ряда). В средних квартилях, соседних с медианой, собраны наиболее предпочтительные варианты прогноза, которые и принимаются к будущему рассмотрению. Таким образом: медиана служит характеристикой группового ответа, а диапазон средних квартилей - показателем разброса индивидуальных оценок. Крайние квартили могут отбрасываться.

Третий тур. Экспертам доводят информацию, содержащую перечень событий, групповую медиану, сведения о квартилях, а также анонимные обоснования по тому или иному прогнозируемому событию. Участники экспертизы рассматривают представленные аргументы, формируют новые оценки событий и т.д. Возможен пересмотр высказанных ранее мнений под влиянием убедительности представленных доказательств. После того, как новые ответы и аргументы возвращаются к организаторам, опять проводится расчет медианы, квартилей и составляется новый прогноз с учетом подтвержденных или вновь приведенных аргументов.

Четвертый тур. Операции предыдущего тура повторяются, и формируется окончательный прогноз. Практика показывает, что проведение всех четырех туров необязательно, так как единое мнение может быть достигнуто и во втором туре. В отдельных случаях обнаруживается, что первоначально сформулированное событие следует переформулировать или разделить на несколько самостоятельных. Иногда наоборот требуется объединение событий. Возможны и другие варианты, которые должны своевременно уловить организаторы экспертного опроса.

Опыт использования метода Дельфи при прогнозировании позволил выявить некоторые методические и фактические недостатки. Наиболее характерными из них являются: значительное влияние на результат прогноза состава экспертов; возможность применения недостаточно продуманных вопросников; излишний пессимизм или оптимизм в оценке прогнозных событий; стремление получить конкретные ответы на неопределенные вопросы; опасность поверхностного анализа из–за стремления экспертов поскорее ответить на вопросы; возможность сознательного искажения результатов экспертизы (со стороны организаторов) за счет выдачи в первом туре неверной информации и т.д.

Метод мозговой атаки (его иногда называют мозговым штурмом, брейнстормингом) — один из наиболее распространенных методов психологической активизации творческой деятельности, генерирования новых идей путем творческого сотрудничества группы заинтересованных участников. Обычно опытные специалисты за 15-30 минут при индивидуальной (изолированной от других) работе генерируют и высказывают не более 10-20 идей, а при коллективной работе (при соблюдении определенных правил) группа за то же время генерирует 50-150 разных идей. Психологи считают, что во время сеанса мозговой атаки происходит как бы цепная реакция возникновения идей, приводящая к интеллектуальному взрыву.

Основателем современных методов мозговой атаки считается американский морской офицер Алекс Осборн, который во время второй мировой войны был капитаном небольшого транспортного судна. Однажды его судно шло в Европу с ценным грузом, но оказалось без надежной охраны и боевого прикрытия. В это время на судно поступила радиограмма о готовящемся нападении немецких подводных лодок. Тогда капитан по тревоге собрал всех на палубе, сообщил о возможном нападении и попросил каждого подумать и высказать свои соображения о том, как предотвратить гибель беззащитного судна. Среди многих высказанных идей была идея одного матроса, показавшаяся вначале абсурдной и смешной: в случае торпедного нападения нужно всей команде встать вдоль борта и при приближении торпеды дружно дуть на нее и "отдуть ее в сторону" от борта. В тот раз встреча с подводными лодками не стала роковой, а высказанная матросом "бредовая" идея оказалась весьма плодотворной. Когда судно вернулось на свою базу, талантливый изобретатель Алекс Осборн по разработанным в пути эскизам изготовил специальный вентилятор, создающий мощный направленный поток воды, и этим "водометом" в одном из рейсов действительно "отдул" вражескую торпеду от борта судна.

Таким образом, у Алекса Осборна родилась мысль о создании метода коллективного поиска идеи для выхода из экстремальных ситуаций и поиска новых технических решений. После войны он создал школу подготовки изобретателей и разработал метод мозговой атаки — эффективный способ решения творческих задач. Этот метод оказался универсальным и применимым не только в технике, но во всех других сферах человеческой деятельности — в экономике, бизнесе, социологии, военном деле, уголовном розыске, сфере обслуживания и т.д.

Мозговую атаку целесообразно использовать при решении любых творческих задач во многих областях техники, при самых различных постановках задач и на любых этапах их решения, разных стадиях разработки и проектирования технических объектов. Важно, что этот метод можно использовать в сочетании с другими эвристическими методами творческой деятельности.

Алекс Осборн считал, что творческие способности есть у всех людей, но они дремлют под гнетом установки о "невозможности творить", неспособности правильно сформулировать и оформить идею решения. Он предложил разделить каждую из этих проблем таким образом, чтобы одна часть опытных экспертов сосредоточилась на изыскании фактов и их анализе, в то время как другая часть творческого коллектива - консультанты и "генераторы" — сосредоточилась на выдвижении одной идеи за другой. Было установлено, что критика и даже боязнь критики являются существенными препятствиями в процессе творческого мышления. Если автор идеи боится критики, он не будет высказывать непроверенную мысль. При этом многие потенциальные хорошие идеи оказываются потерянными. Чтобы устранить препятствие, вызванное боязнью критики, Алекс Осборн предложил разделить во времени процессы генерации идей и их критической оценки и анализа. Более того, он считал более желательным, чтобы эти процессы осуществляли разные люди.

Правила для участников мозговой атаки таковы:

ü надо стремиться высказать максимальное количество идей, отдавая предпочтение их количеству, а не качеству. При этом можно выдвигать любые идеи, в том числе фантастические и нереальные, шуточные. Чем фантастичнее идеи, тем сильнее сказывается их действие на процесс генерации последующих идей "Безумные" идеи — это катализаторы, без которых не возникнут "цепные" реакции творчества, без которых будет труден путь к "хорошим" идеям;

ü во время сеанса абсолютно запрещена критика высказанных идей. Недопустимы неодобрительные замечания, иронические реплики, ядовитые шутки (вроде: "Это чепуха", "Это не годится! ", и т.д.);

ü способствуют продуктивному мышлению шутки, каламбуры, юмор и смех;

ü надо стремиться развивать, комбинировать и улучшать высказанные ранее идеи, получать от них новые ассоциативные идеи;

ü между участниками сеанса должны быть свободные, демократические, дружественные и доверительные отношения.

Успех поиска во многом предопределяется тем, как организуется мозговая атака!

Сеанс мозговой атаки — это особое психологическое состояние людей, когда каждый член группы думает легко, свободно, без всяких усилий воли и высказывает все, что ему придет в голову. Такое состояние людей позволяет в наибольшей мере использовать подсознание каждого человека — самый мощный аппарат творческого мышления.

После завершения сеанса и небольшого перерыва производится быстрое коллективное редактирование полученного списка идей (записанных в виде стенограммы; с помощью магнитофона; в виде записок, сделанных каждым из участников). Эксперты очень тщательно анализируют и оценивают представленные идеи, подразделяют их на подгруппы: наиболее приемлемых и легко реализуемых, наиболее эффективных и перспективных и малозначимых. И, наконец, они дают рекомендации об использовании самых лучших идей в проектно-конструкторских разработках, а также по их патентной проработке на предмет закрепления приоритета и защиты интеллектуальной собственности.

Рассмотренный выше метод случайного поиска новых технических решений называется методом прямой мозговой атаки.

В творческой деятельности широко используется и метод обратной мозговой атаки. В его основе лежит закономерность прогрессивной конструктивной эволюции технических объектов, согласно которой переход к новым образцам и поколениям техники происходит путем выявления и устранения недостатков (дефектов) в уже существующих. В отличие от метода прямой мозговой атаки целью этого метода является составление наиболее полного списка недостатков рассматриваемого объекта путем всесторонней, ничем не ограниченной критики. На сеансе обратного мозгового штурма ведется анализ слабых мест и дефектов объекта (технологического процесса, машины или ее узла и т.д.), которые необходимо усовершенствовать или заменить полностью. После рекомендаций экспертов проводится прямой мозговой штурм по ликвидации и устранению вскрытых недостатков.

Двойная прямая мозговая атака, её смысл состоит в том, что после проведения прямой мозговой атаки делается перерыв от двух часов до двух-трех дней, и прямая мозговая атака повторяется. При этом по одной и той же задаче выявляются наиболее ценные, практические, полезные идеи, а также получают дальнейшее развитие идеи первого совещания.

Мозговой штурм, или мозговая атака, — это популярный способ находить решения с помощью коллективного разума. К этому методу прибегают и основатели стартапов, и политики, и инвесторы, и те, кому нужно решать творческие задачи. Брейнсторминг — действительно эффективный метод, правда, иногда все сводится к тому, что менеджеров собирают в переговорной и предлагают обсудить какой-то вопрос. Оказывается, этого недостаточно. Forbes составил подробную инструкцию, как правильно провести мозговой штурм

Метод мозгового штурма, или брейнсторминг (от англ. brainstorm), ― это способ коллективного поиска решений для самых разных задач. Его используют в сферах, связанных с анализом информации, где нужно придумывать новые продукты и создавать креативные концепции, например в рекламе и маркетинге, в создании брендов и питчинге сериалов. Целью мозгового штурма является получение нестандартных и эффективных решений в условиях ограниченного времени. Добиваются этого за счет генерирования максимального количества разнообразных идей в процессе совместного обсуждения в команде.

Эту технику придумал американский психолог и сооснователь сети рекламных агентств BBD&O Алекс Осборн. Один из вариантов мозгового штурма он использовал со своими с сотрудниками еще в 1930-х и описал в книге How to «Think Up» («Как придумывать»), впервые опубликованной в 1942 году. Ключевая мысль Осборна заключалась в том, что чем больше разных предложений получится сгенерировать, тем выше будут шансы найти подходящее решение. Позже его метод перекочевал в сферу бизнес-образования и стал применяться для обучения предпринимателей как в США, так и в Европе. Сейчас придумано уже много способов брейнсторминга, но все они основаны на технике, описанной Осборном.

Правила мозгового штурма

В чем же заключается эта техника и для кого она подходит? Проведение штурма эффективно при решении задач, которые требуют творческого подхода, при этом ответ на поставленный вопрос нужно найти за ограниченный промежуток времени, а привычные стратегии не работают.

В процессе мозгового штурма участники предлагают первые пришедшие на ум варианты. Разумеется, большинство из вариантов потом отсеивается — нет задачи предлагать только гениальные и оптимально подходящие решения. Главное, чего требуется достичь в ходе мозгового штурма, — высвободить креативную энергию и раскрепостить участников, чтобы они безбоязненно предлагали самые нестандартные решения.

Несмотря на хаотичность процесса поиска идей, у хорошего мозгового штурма есть определенные правила. Чтобы брейнсторминг привел к результатам, необходимо подобрать подходящую технику в зависимости от количества участников в коллективе, а также назначить модератора. Он будет фиксировать все идеи, чтобы ни одна не потерялась в пылу обсуждения, а также контролировать обстановку, не допуская балагана. Нужно выбрать место и время, подходящие для всех, а также ознакомить сотрудников с техниками и правилами брейнсторминга заранее.

Важно убедиться, что все участники группы могут свободно высказывать свои идеи и не боятся критики и негативной оценки.

Осборн сформулировал главные правила мозгового штурма так:

1. Нельзя осуждать и критиковать чужие идеи.

2. Участников надо настроить на то, чтобы они предлагали самые невероятные решения, которые могут прийти им на ум.

3. Важно обсудить максимально возможное количество идей, в надежде, что количество перейдет в качество.

4. Участники должны дополнять, интегрировать и развивать идеи, которые уже были озвучены другими.

Фатальные ошибки при мозговом штурме

Одна из самых распространенных ошибок при проведении мозгового штурма заключается в желании поощрить по итогам автора успешной идеи. Это вызовет ненужные эмоции зависти и конкуренции в команде, а также мешает участникам высказывать действительно все, даже самые дикие идеи. Ведь за «правильный ответ» полагается награда. Важно понимать, что все ответы правильные, а брейнсторминг — коллективная работа. Вклад каждого имеет значение, потому что идеи раскручивают и дополняют все участники процесса. Можно заранее оговорить вознаграждение за успешно проведенный брейнсторминг, в котором поощрение распределяется равномерно между всеми участниками мозгового штурма, независимо от того, чьи идеи оказались лучше.

Другая частая ошибка — набрасывать идеи, не слушая и перебивая друг друга. Очень важно назначить модератора, который будет следить за порядком при проведении брейнсторминга, давая слово всем участникам по очереди и предлагая перейти к следующему этапу. Мозговая атака, в ходе которой одни пытаются перекричать других, не будет эффективной.

Если вы пытаетесь вовлечь в брейнсторминг новый коллектив, в котором участники еще плохо знают друг друга либо не раскрыли пока в себе креативность и лидерские качества, может возникнуть обратная проблема — все будут молчать. В таком случае хороший модератор должен сам инициировать процесс, предложив первые идеи либо сформулировав четкие инструкции — например, что все должны высказываться по очереди. Возможно, в некоторых случаях потребуется специальное обучение техникам мозгового штурма. После тоготкак начало обсуждению будет положено, остальным членам команды станет легче развить идеи и предлагать свои.

Этапы мозгового штурма

Мозговая атака проводится в несколько этапов:

1. В начале перед участниками процесса четко ставится задача — чего нужно достичь и в какие сроки, какое количество идей необходимо предложить, кто является заказчиком, какой продукт команда в итоге произведет.

2. Затем команда переходит к генерированию идей. На этом этапе все участники мозгового штурма предлагают варианты решения проблемы — чем больше, тем лучше. Здесь важно не отметать даже самые абсурдные, на первый взгляд, идеи, а тщательно фиксировать все предложения. На этом этапе жестко пресекается любая критика и оценка идей.

3. После того как все предложения зафиксированы и есть из чего выбрать, можно переходить к оценке и анализу. Это экспертный этап, где включается критическое мышление и навыки систематизации, взвешивание всех за и против, при котором отбираются только самые подходящие идеи. На этом этапе ни в коем случае нельзя критиковать авторов идей, которые не войдут в шорт-лист лучших. Это противоречит концепции брейнсторминга.

В целесообразной деятельности лиц, принимающих решения, и их аппарата управления применяются методы управления деятельностью по разработке, принятию и реализации решений.

Методы — это организация приемов и способов деятельности, позволяющая человеку достигать определенные цели. Эти методы взаимосвязаны и взаимообусловлены уже в силу того, что субъектом и объектом принятия управленческих решений является человек, находящийся на определенном уровне иерархии управления.

Творческие методы подразумевают под собой отсутствие каких-либо рамок. Должны высказываться все идеи, даже если они безумны и не имеют под собой какой-либо реальной основы. Сущность этих методов заключается в том, что одна идея порождает другую, не упорядоченно конечно, скорее хаотично. При этом новые идеи, как правило, являются развитыми старыми, т.е. происходит некая эволюция, что в конечном итоге должно привести к правильному ответу. Чтобы успешно исполнить это на практике, необходимо уметь разделить процессы производства идей и их оценки.

Для подготовки решений по сложным проблемам могут применяться различные научные методы, которые принято делить на методы моделирования и методы экспертных оценок.

1. Методы моделирования.Методы моделирования базируются на использовании математических моделей для решения управленческих задач. Разработка решения конкретной проблемы в этом случае состоит из следующих этапов:

• определение критериев эффективности;

• количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую проблему;

• построение математической модели изучаемого объекта проблемы;

• нахождение оптимального решения;

• проверка адекватности модели и проекта решения исследуемой проблеме;

• корректировка модели (при необходимости).

Модели теории игр.Многие хозяйственные операции можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. Наиболее массовый случай противодействия — конкуренция. Принимая решение, менеджер должен выбрать альтернативу, позволяющую уменьшить степень риска. Такую возможность ему предоставляет теория игр, математические модели которой позволяют анализировать свои действия с учетом возможных ответных действий конкурентов.

Модели теории очередей.Модели теории очередей применяются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при известном количестве клиентов, а также частоте и времени их обращения к данным каналам.

Например, такие модели используются при определении оптимального количества: телефонных линий, необходимых для обеспечения качественной связи между абонентами; троллейбусов на маршруте, необходимых для перевозки пассажиров при условии, чтобы на остановках не скапливались большие очереди, и т.п.

Модели управления запасами.Организации в процессе своей деятельности должны поддерживать определенный уровень запасов своих ресурсов с тем, чтобы избежать простоев или перерывов в работе. Однако увеличение запасов требует дополнительных средств и издержек на хранение.

Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и обеспечивает поддержание производственных процессов на заданном уровне.

Модели линейного программирования.Они применяются для нахождения оптимального решения при распределении дефицитных ресурсов и наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью моделей линейного программирования можно рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных ресурсах и рентабельности каждого типа изделия.

2. Методы экспертных оценок.Многие решения, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу, могут быть разработаны с помощью методов экспертных оценок.

Среди методов экспертных оценок получили широкое применение на практике метод «мозговой атаки» и метод Дельфи.

Большое значение этих методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и позволяют находить оригинальные решения проблем.

Метод «мозговой атаки».Самым часто используемым методом, является метод «брейнсторминга», или «мозговой атаки» («мозгового штурма»). Задачей этого метода не является поиск единственно верного решения. Участники должны предложить как можно больше идей без предварительной оценки качества, т.е. по сути нужно говорить первое, что взбредет в голову.

История этого метода началась в 1950-х гг. Автором был А. Осборн (американский консультант в области рекламы). Впоследствии британский ученый и писатель Эдвард де Боно развил данный метод.

«Мозговую атаку» можно проводить несколькими способами — это может быть письменный опрос или устное обсуждение. Чаще всего выбирают второе, так как на него тратится меньше времени. Отметим, что письменный способ проведения является более основательным.

Существуют правила, которые нужно соблюдать для успешного проведения «мозговой атаки».

Во-первых, нужно поставить строгий лимит времени. Стандартно для устного способа — 30 мин, а для письменного — 1 час.

Во-вторых, выбрать оптимальное число участников. Обычно 5—12 человек при устном обсуждении и 6—13 при письменном опросе.

В-третьих, участники обсуждения должны быть разными. Это нужно для того, чтобы идеи были разнонаправленными. Но при этом высшее руководство при опросе может помешать (люди будут чувствовать себя неловко).

В-четвертых, это расположение участников. При устном способе лучше всего посадить участников полукругом, тогда они будут видеть друг друга и чувствовать себя более раскрепощенными. При письменном будет оптимально рассадить всех за столы в любом порядке. Организатор может сидеть на любом месте.

При этом строго соблюдаются следующие правила:

• все высказываются по очереди;

• говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею;

• высказывания не критикуются и не обсуждаются;

• все предложения фиксируются.

Важно, чтобы организатор правильно преподнес проблему. Он должен рассказать о целях «мозговой атаки», также озвучить ограничения в ресурсах. Необходимо рассказать о том, что уже достигнуто в данной области, чтобы участники не решали уже решенные задачи.

Как показывает практика, в процессе обсуждения как в устном, так и в письменном участники выдвигают около 200 различных идей. С одной стороны, это увеличивает выбор, с другой — осложняет анализ.

Все идеи поощряются, особенно безумные. И это необходимо, ведь именно они обычно являются отправными точками для генерации более качественных идей, кардинально новых, какие бы не пришли в голову при других обстоятельствах решений.

При отборе идей из уже выдвинутых важно не допустить субъективизма и поспешных выводов. Конечно, некоторые идеи можно сразу же отбросить, скорее всего таких будет большинство, но с остальными нужно работать внимательно и взвешивать все «за» и «против».

Главные достоинства этого метода состоят в том, что люди отрываются от рутинного представления, мыслят на основе творческого порыва, а не стереотипного восприятия действительности. При этом они не боятся критики, что тоже играет немаловажную роль. Главная цель — разработать наибольшее количество путей решения проблемы.

Но и как у любого метода, у «мозговой атаки» есть ряд недостатков, которые тоже стоит отметить. Как уже говорилось выше, большое количество идей существенно осложняет процесс отбора и анализа нужных. По сути, это как искать иголку в стоге сена. Но как правило, временные затраты на поиск оправданны, по крайней мере можно выбрать наиболее подходящий вариант из множества идей.

Метод Дельфи.Этот метод также базируется на анализе предложений специалистов-экспертов и выработке на их основе решений по той или иной проблеме. В отличие от метода «мозговой атаки» в данном случае эксперты представляют письменный ответ на поставленный вопрос.

При применении этого метода членам группы не разрешается встречаться, обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы.

Разработка решения методом Дельфи осуществляется в определенной последовательности (рис. 5).

Рис. 5.Последовательность подготовки решений методом Дельфи

Метод синектики.Достаточно широко используется в менеджменте. Этот метод схож с «мозговой атакой», но в нем присутствует элемент критики. Организатор озвучивает проблему, объясняет ее. Участники — предлагают пути ее решения. Затем организатор оценивает ее (на это должно уйти несколько минут) и говорит, что ему в этом решении понравилось, а что нет. Далее обсуждение продолжается, пока не будет найдено единственно верное решение. При этом методе нет полета фантазии, как при «мозговой атаке», но мы можем прийти к правильному варианту ответа практически в игровой форме.

Метод совещаний,или метод «комиссий», а иногда его называют методом «круглого стола» — самый простой метод принятия решений. Он применяется достаточно часто и предполагает проведение совещания или дискуссии с целью выработки единого коллективного мнения по решаемой проблеме. Алгоритм данного метода позволяет каждому участнику не только высказывать свое мнение, но и критиковать предложения других. В результате такого тщательного обсуждения уменьшается возможность ошибок при выработке решения. Простота его реализации является достоинством данного метода. Недостатком может являться то, что в силу авторитета, служебного положения, настойчивости одного из участников может доминировать его ошибочное мнение, а следовательно, будет принято ошибочное решение.

Метод суда— это разновидность метода совещаний. В данном методе обсуждение поставленной задачи реализуется в виде судебного процесса, т.е. моделируется «процесс» над проблемой. Выбираются:

• другие участники «процесса».

В роли «подсудимых» выступают альтернативные варианты решения; в роли «судей» — управленцы (лица, принимающие решение); в роли «прокуроров» и «защитников» — члены экспертной группы. Роль «свидетелей» выполняют различные условия выбора и доводы экспертов. При ведении такого «судебного процесса» выдвигаемые альтернативные варианты управленческих решений отклоняются или принимаются. Каждый в соответствии с ролью отстаивает свою точку зрения, аргументируя свои высказывания. Окончательное решение по исследуемой проблеме определяется в два этапа: 1) голосование «присяжных» и 2) конкретизация решения «судьями». Метод суда целесообразно использовать при наличии нескольких групп, придерживающихся различных вариантов решения.

Метод принудительной взаимосвязиявляется более конкретным, чем метод «мозговой атаки». При нем берутся какие-либо идеи (решения) и ставится вопрос: «Сколько возможно иметь различных их комбинаций для получения новой идеи (решения)?» Этот метод подходит скорее для улучшения уже имеющегося, нежели для разработки кардинально нового.

Данный метод является аналогом для всех методов, с помощью которых изменяется исходная позиция того, кто решает проблему.

Таким образом, например, менеджер, который стоит перед проблемой жесткой экономической конкуренции рынка или который хочет выйти на уже занятый рынок со своим изделием, должен во время стратегического планирования представить себе, как бы в этих конкретных ситуациях разрабатывал бы и воплощал в жизнь свои планы гениальный стратег и полководец Наполеон. Условием для этого является наличие или приобретение сведений о тактике Наполеона и преимуществах в определенных критических ситуациях.

Автор статьи

Куприянов Денис Юрьевич

Юрист частного права

Страница автора

Читайте также: