В сша сборники судебных решений по наиболее актуальным случаям это кейс буки

Обновлено: 28.03.2024

1. Независимо от своего опоздания сразу же потребуете его объяснений об опозданиях на работу.

2. Извинитесь перед ним и начнете беседу.

3. Поздороваетесь, объясните причину своего опоздания и спросите его: «Как вы думаете, что можно ожидать от руководи­теля, который так же часто опаздывает, как и вы?»

4. Отмените беседу и перенесете ее на другое время.

Ответ: руководителю следует поздороваться с подчиненным, поблагодарить его за ожидание, в двух словах объяснить причину своей задержки (не оправдываясь, а просто отметив то, что его задержало). Затем следует начать с сотрудником беседу: спросить, по какой причине работник опаздывает, напомнить ему о трудовом распорядке сотрудников, о мерах дисциплинарного взыскания за опоздания, потребовать написать объяснительную. В случае, если сотрудник будет указывать руководителю на его опоздание, следует заметить, что данное происшествие не является нормой, а только исключением.

Кейс 2. Приглашение. Недавно я поступила на работу в качестве начальника одного из отделов солидного предприятия. Коллектив мне достался сложившийся, дружный. Более того, сотрудники любят со­бираться вместе в нерабочее время у кого-нибудь дома.

И вот настал момент, когда меня тоже пригласили на такую вечеринку. Я в затруднении. С одной стороны, отказаться неудоб­но, коллеги могут обидеться. С другой стороны, я – руко­водитель и сближение с подчиненными, вторжение личных контактов в служебные может стать поводом для пани­братских отношений, то есть связать мне руки и снизить мой авторитет среди сотрудников.

Посоветуйте, как мне быть?

Ответ: Начальнику следует принять приглашение на вечеринку, поскольку отказ действительно могут понять неправильно. Сближаться с подчиненными не обязательно, главное показать ваше желание познакомиться с коллективом, узнать их поближе. На вечеринку можно прийти на короткое время, побеседовав с сотрудниками, выпить чашку кофе, после чего извиниться, объяснить, что вас ждут дела, попрощаться и уйти. В таком случае начальник проведет время с коллективом и не потеряет в их глазах уважения.

Кейс 3. Накануне . Руководитель организации поручает своему заместителю подготовить заседание коллегии по вопросу, который тот курирует. Накануне заседания руководитель резко критикует проделанную работу и требует внести кардинальные из­менения в повестку дня, круг приглашенных лиц и т. д.

Оцените ситуацию и дайте прогноз. Что можно посоветовать действующим лицам?

Кейс 4. Пострадавшие . В некой фирме в одном кабинете располагались рабочие места двух сотрудниц: совсем молодой Нины и женщины средних лет Лидии Васильевны.

Однажды случилась неприятность: из стола Нины украли деньги. Пропажа обнаружилась вечером, после ухода Лидии Васильевны.

На следующий день Нина, естественно, рассказала кол­леге про свою беду, высказав при этом с десяток подозре­ний. Вообще-то деньги мог взять кто угодно, потому что, выходя ненадолго, дверь они обычно не запирали.

Реакция Лидии Васильевны удивила Нину: она выслуша­ла все очень сдержанно, что было на нее совсем не похоже. А через несколько дней Лидия Васильевна потихоньку, ни­чего не объясняя, перебралась в другое помещение. Нина недоумевала, пока секретарь шефа не объяснила ей, в чем дело. Оказывается, Лидия Васильевна решила, что Нина по­дозревает ее в краже, а своим рассказом о пропаже денег пыталась ее «расколоть». Обидевшись насмерть, она подели­лась с начальником и добилась переезда в другой кабинет.

Чуть позже директор вызвал к себе Нину и в довери­тельной беседе сообщил, что ее коллега очень обижена и больше не желает иметь с ней никаких отношений. Он, конечно, пытался ее разубедить, но лучше Нине поста­раться самой это сделать.

Кто и в чем не прав?

Ответ: неправы обе сотрудницы. Нина не сообщила руководству о происшествии, а сразу стала рассказывать о случившемся коллегам, в частности, Лидии Васильевне. Кроме того, Нина сразу начала высказывать подозрения и догадки, отчего коллега могла подумать, что подозревают ее.

Лидия Васильевна, в свою очередь, не стала разговаривать с Ниной об этой ситуации, решив сразу обратиться к начальству с заявлением об оскорблении. Поскольку она не объяснила мотивов своего поступка коллеге, она ушла от разговора, чем, конечно, могла вызвать еще большие подозрения.


Единственный в мире Музей Смайликов

Самая яркая достопримечательность Крыма

Вопросы к конкретной ситуации (кейс 6)
1. Как формулировалась (в каких заявлениях) проблема, требующая решения в ходе заседания? Как эти заявления соотносятся друг с другом (т.е. как одно из них является средством разрешения другого)? Является ли решаемая на заседании проблема структурированной? Обоснуйте свою позицию.

Проблема формулировалась в следующих заявлениях: «мне кажется, что мы не получаем от них хорошего возврата на капитал», «Если мы это сделаем, то мы можем потерять ряд клиентов», «Может быть мы не должны делать так много изменений в | программах» «от нас ушел Станислав Фридман», «это же проблема маркетинга», «мы можем попытаться это сделать», «Хорошо, давайте попробуем это сделать»
Из первого заявление следует, что компания получает мало денег от клиентов и надо сделать дорожи свои услуги. Из этого вытекает следующая проблема, если поднять цены, уйдут клиенты, из этого следует следующая проблема уход клиентов из за повышение цены, а так же из за частого изменения программ, предоставленных компании, из третьей проблемы, следует четвертая проблема – уход персонала, из этой проблемы следует следующая проблема, что данной проблемой должен занимается отдел маркетинга, а не кто либо другой, но так как отдел маркетинга этого не сделал вытекает следующая проблема о принятии решения о повышения цен, и из последнего вытекает главная проблема, которая может произойти – это уход клиентов.
Нет решение на заседании не является структурированной т.к. проблема была рассмотрена с одним исходным, повышением цены, других предложений не поступало. Так же не было четкой структуры решения проблемы.

2. Каким различным интересам служили эти заявления (т.е. вовлекали людей в дискуссию, способствовали уходу от обвинений и т.п.)? В каких целях эти заявления были сделаны в данной ситуации? Какая модель принятия решения при этом использовалась? Приведите ваши аргументы.

Эти заявления вовлекали всех присутствующих на собрании в дискуссию, что бы каждый высказал свою точку зрения. Каждый управляющий предоставлял слово своему коллеге. Была использована управленческий метод решения проблемы. Так как проблема решилась в короткий срок, без конкретных цифр.

3. Какие роли выполнял Петренко как менеджер в ходе принятия решения на заседании? Какие методы принятия решения он использовал?

Петренко в основном задавал вопросы, анализировал ситуацию

4. В каких условиях принималось решение в данной ситуации? Почему вы так считаете?

Данный вопрос рассматривался в штатном порядке, на планируемом заседании раз в месяц , а именно - — это контракты по обслуживанию. Решаемая на заседании проблема не является структурированной, то есть проблема содержит лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны.

5. Есть ли какие-либо этические аспекты в принятии данного решения? Какие? Объясните.

Этические аспекты связаны с определением того, что в вариантах решения правильно, а что неправильно с точки зрения морали. В данном случае суждения основываются на моральных стандариах человека, принимающего решения, которые включают в себя моральные нормы и моральные принципы.

6. Какое решение приняли бы вы в данной ситуации? Дайте подробное разъяснение по этому поводу

Внимательно прочитав условие задачи можно сделать вывод – решение «просто поднять цену на 20% для новых клиентов и посмотреть, что произойдет?» принималось в спешке, без достаточного анализа ситуации. Проблема снижения доходов от контрактов по обслуживанию программ не была изучена должным образом. Отсутствуют точные данные о действительном положении вещей и прогноз на изменение ситуации в ближайшее время. Было предложено незначительное количество альтернатив решения проблемы, а те, которые обсуждались, базируются только на опыте конкурентов. Рассмотрение же последствий решения и его комплексный анализ, вовсе, были пропущены. В этом случае становятся актуальными слова Семиной: «Я думаю нам нужно иметь больше данных и информации. Может быть, нам следует отложить этот вопрос до тех пор, пока мы лучше изучим потребности наших клиентов». В данном случае, когда на карту поставлено финансовое положение компании, было бы лучше отложить принятие решения, чем сделать его скоропалительным и необдуманным.

Прибыль - цель существования фирмы. Важной задачей компании является получение прибыли от каждой заключенной сделки.

Выделим несколько альтернативных способов увеличения прибыли, которые в настоящее время являются наиболее актуальными:

а) увеличение объема продаж компьютерных финансовых программ для медицинских учреждений и как следствие этого увеличение контрактов по обслуживанию этих программ;

б) выработка гибкой ценовой политики, в частности увеличение цены с последующим отслеживанием ситуации.

Для увеличения объема продаж продукта необходимо выработать стратегию сбыта. Здесь может быть сбыт через рекламу с последующим приемом заявок, сбыт посредством обзвона предполагаемых клиентов, личные встречи с руководством медицинских учреждений, предложения пробной версии продукта, применение системы скидок на первоначальное пользование продукта и т.д. То есть необходим широкий спектр приемов стимулирования продаж с единственной целью - самым эффективным образом привлечь потребителя и удовлетворить его запросы.

Немаловажным фактором увеличения прибыли является увеличение уровня цен. Но здесь нужно действовать очень осторожно, предвидя и просчитав все возможные ситуации и риски. Увеличение цены должно быть адекватным для сохранения конкурентоспособности продукта. Следует обратить особое внимание на тип предлагаемого продукта, необходимо хорошо изучить конъюнктуру рынка и четко знать за что покупатель готов заплатить больше.

Важнейшим фактором в увеличении прибыли является стратегия компании. Неправильный выбор целей и отсутствие стратегии приведет к убыткам. Планирование развития компании, увеличение каналов сбыта приведет к достижению желаемой цели.

Публикация судебных решений осуществляется в специальных сборниках — law reports. Еще раз подчеркнем, что в сборниках систематизируются не сами нормы общего права, а решения апелляционных судов, формирующие прецеденты.

В США издаются и своды самих норм общег о права (restatements of law), подготавливаемые Американским институтом права. Они систематизируют нормы общего права по предметному принципу и классифицированы по разделам: договорное право, деликтное право, право собственности и т.д. Однако нужно иметь в виду, что данные своды не являются официальными и отражают нормы общего права в том виде, как их воспринимают авторы соответствующих изданий, что, естественно, нельзя принимать за абсолютную истину. Поэтому их можно использовать лишь как «вторичные)) (убедительные) источники права. Юристы могут применять их в своей практической деятельности, но официально ссылаться они должны на источники публикации самих судебных решений. Сначала судебное решение, аналогично статуту, публикуется самим судом в виде отдельной брошюры («slip opinion»), но пользоваться такими изданиями очень неудобно, так как они не содержат никаких ссылок и комментариев. Поэтому, в первую очередь для удобства пользования, судебные решения объединяются в хронологическом порядке их вынесения в многотомные сборники (reports). Каждый том снабжен, как правило, алфавитным и предметным указателями. Когда количество томов становится очень большим, например 100, следующий том обычно опять нумеруется как первый, но уже второго издания данного сборника и т. д, Наиболее известными являются сборники, публикуемые «West Group» в серии «National Reporter System». Большим достоинством данных сборников является то. что в них каждому решению предшествует его краткий обзор (synopsis) и сжатые комментарии по основным правовым вопросам (headnotes), имеющие тематическое (например, «уголовное право») и цифровое («key number») обозначение.

Поэтому при пользовании ими следует обращать внимание на то, какой именно суд вынес решение, чтобы определить, является ли оно обязательным или лишь убедительным. Существуют также неофициальные предметные сборники судебных решений по отдельным отраслям права («Bankruptcy Reporter», «Military justice Reporter» и др.). Что касается публикации решений судов штатов, то она осуществляется аналогичным образом. В штатах имеются свои официальные и неофициальные сборники (state reports), подобные федеральным184. В настоящее время указанные сборники, в том числе и официальные, доступны в электронном виде, что делает поиск необходимых решений более быстрым и эффективным185*. Необходимо еще раз подчеркнуть, что все указанные сборники являются лишь доказательством существования тех или иных прецедентных норм, но не формулируют данные нормы как таковые. Причем, как правило, лишь решения судов последней инстанции полностью публикуются в соответствующих сборниках. Что же касается решений апелляционных судов среднего звена, то они обычно публикуются в сборниках выборочно. При этом сам апелляционный суд определяет1 критерии, по которым происходит отбор подлежащих опубликованию решений (если в них устанавливаются новые нормы нрава и т. п.). И чаще всего апелляционный суд запрещает или по крайней мере ограничивает использование решений, не опубликованных в сборниках186. Это направлено в первую очередь на то, чтобы не допустить невероятного разрастания прецедентного права, которое и так идет достаточно быстрыми темпами. Завершая анализ прецедентного права США, следует еще раз обратить внимание на некоторые ключевые моменты. 1. Прецедент в самом общем виде можно определить как решение суда по конкретному делу, которое берется за образец при решении аналогичных дел в будущем. Прецедентное право США состоит из прецедентов двух видов: «чистых» прецедентов, образующих в совокупности общее право, и прецедентов толкования «писаного» права. 2. Под общим правом США понимается совокупность правовых норм, сформулированных исключительно в судебных решениях и берущих свое начало еще в английском общем праве XI в., то есть «чистых» прецедентов.

Современное общее право С ША происходит из двух основных источников: общего права Англии и «чистых» прецедентов самих американских судов. При этом нормы английского общего права обязательны, если они не отменены конституциями или законами федерации или штатов, не изменены нормами обычного права и соответствуют нравам народа и здравому смыслу. 3. Принцип прецедента (stare decisis) не имеет законодательного закрепления и действует в качестве правового обычая. В США он строго применяется лишь по вертикали, то есть связывает суды решениями только вышестоящих судов. Так называемое горизонтальное действие правила прецедента никогда не было в США, в отличие от Англии, безусловно обязательным. 4. На основе анализа американской судебной системы можно сделать следующие выводы о действии принципа stare decisis в США. Во-первых, вышестоящими судами, решения которых в соответствии с правилом stare decisis образуют обязательные прецеденты, фактически выступают только апелляционные суды. Решения судов первой инстанции (как федеральных, так и штатов) имеют лишь убеждающую силу. Во-вторых, принцип stare decisis в качестве обязательного действует лишь в пределах компетенции отдельного штата. В-третьих, прецеденты, создаваемые федеральными судами, не являются обязательными для судов штатов и наоборот. Исключение составляют лишь прецеденты, вынесенные по делам, относящимся к совпадающей юрисдикции федерации и штатов, — на данные случаи установлены особые правила. 5. В то время как существование общего права штатов является общепризнанным, относительно наличия федерального общего права дискуссии продолжаются до сих пор. В действительности федеральное общее право существует, но оно, как правило, охватывает лишь определенные сферы, в отношении которых Конгресс прямо указывает, что они должны быть урегулированы нормами федерального общего права, и сферы, имеющие особый федеральный интерес, при отсутствии соответствующих федеральных стачутов. 6. Специфика нормы прецедентного права предопределяется в первую очередь ее неписаным характером, в силу которого и сам процесс установления прецедентной нормы является достаточно сложным.

Согласно принципам «казуального» права обязательным прецедентом признаются лишь те элементы мнения суда, которые выступают в качестве непосредственного обоснования его решения по делу (ratio decidendi, или, как его называют в американской литературе, holding). Поскольку в самом решении прямо не указывается, что составляет ratio decidendi, юридической доктриной были выработаны особые методы его выделения. В США судьи при решении дел, основанных на общем праве, и установлении holding обычно используют два метода: дедуктивный и метод аналогии. При этом выбор соответствующего метода во многом предопределяется собственными предпочтениями судьи. 7. При создании новой прецедентной нормы встает вопрос о ее действии во времени, который решается в США несколько иным, чем в Англии, способом. Хотя общим правилом по- прежнему остается ретроактивное действие прецедента, американские судьи иногда придают прецеденту исключительно перспективное или частично ретроактивное действие. 8. В настоящее время имеются специальные сборники, как официальные, так и неофициальные, где публикуются судебные решения, формирующие прецеденты. Однако следует помнить, что в данных сборниках содержатся именно решения, а не готовые прецедентные нормы.

1. Независимо от своего опоздания сразу же потребуете его объяснений об опозданиях на работу.

2. Извинитесь перед ним и начнете беседу.

3. Поздороваетесь, объясните причину своего опоздания и спросите его: «Как вы думаете, что можно ожидать от руководи­теля, который так же часто опаздывает, как и вы?»

4. Отмените беседу и перенесете ее на другое время.

Ответ: руководителю следует поздороваться с подчиненным, поблагодарить его за ожидание, в двух словах объяснить причину своей задержки (не оправдываясь, а просто отметив то, что его задержало). Затем следует начать с сотрудником беседу: спросить, по какой причине работник опаздывает, напомнить ему о трудовом распорядке сотрудников, о мерах дисциплинарного взыскания за опоздания, потребовать написать объяснительную. В случае, если сотрудник будет указывать руководителю на его опоздание, следует заметить, что данное происшествие не является нормой, а только исключением.

Кейс 2. Приглашение. Недавно я поступила на работу в качестве начальника одного из отделов солидного предприятия. Коллектив мне достался сложившийся, дружный. Более того, сотрудники любят со­бираться вместе в нерабочее время у кого-нибудь дома.

И вот настал момент, когда меня тоже пригласили на такую вечеринку. Я в затруднении. С одной стороны, отказаться неудоб­но, коллеги могут обидеться. С другой стороны, я – руко­водитель и сближение с подчиненными, вторжение личных контактов в служебные может стать поводом для пани­братских отношений, то есть связать мне руки и снизить мой авторитет среди сотрудников.

Посоветуйте, как мне быть?

Ответ: Начальнику следует принять приглашение на вечеринку, поскольку отказ действительно могут понять неправильно. Сближаться с подчиненными не обязательно, главное показать ваше желание познакомиться с коллективом, узнать их поближе. На вечеринку можно прийти на короткое время, побеседовав с сотрудниками, выпить чашку кофе, после чего извиниться, объяснить, что вас ждут дела, попрощаться и уйти. В таком случае начальник проведет время с коллективом и не потеряет в их глазах уважения.

Кейс 3. Накануне . Руководитель организации поручает своему заместителю подготовить заседание коллегии по вопросу, который тот курирует. Накануне заседания руководитель резко критикует проделанную работу и требует внести кардинальные из­менения в повестку дня, круг приглашенных лиц и т. д.

Оцените ситуацию и дайте прогноз. Что можно посоветовать действующим лицам?

Кейс 4. Пострадавшие . В некой фирме в одном кабинете располагались рабочие места двух сотрудниц: совсем молодой Нины и женщины средних лет Лидии Васильевны.

Однажды случилась неприятность: из стола Нины украли деньги. Пропажа обнаружилась вечером, после ухода Лидии Васильевны.

На следующий день Нина, естественно, рассказала кол­леге про свою беду, высказав при этом с десяток подозре­ний. Вообще-то деньги мог взять кто угодно, потому что, выходя ненадолго, дверь они обычно не запирали.

Реакция Лидии Васильевны удивила Нину: она выслуша­ла все очень сдержанно, что было на нее совсем не похоже. А через несколько дней Лидия Васильевна потихоньку, ни­чего не объясняя, перебралась в другое помещение. Нина недоумевала, пока секретарь шефа не объяснила ей, в чем дело. Оказывается, Лидия Васильевна решила, что Нина по­дозревает ее в краже, а своим рассказом о пропаже денег пыталась ее «расколоть». Обидевшись насмерть, она подели­лась с начальником и добилась переезда в другой кабинет.

Чуть позже директор вызвал к себе Нину и в довери­тельной беседе сообщил, что ее коллега очень обижена и больше не желает иметь с ней никаких отношений. Он, конечно, пытался ее разубедить, но лучше Нине поста­раться самой это сделать.

Кто и в чем не прав?

Ответ: неправы обе сотрудницы. Нина не сообщила руководству о происшествии, а сразу стала рассказывать о случившемся коллегам, в частности, Лидии Васильевне. Кроме того, Нина сразу начала высказывать подозрения и догадки, отчего коллега могла подумать, что подозревают ее.

Лидия Васильевна, в свою очередь, не стала разговаривать с Ниной об этой ситуации, решив сразу обратиться к начальству с заявлением об оскорблении. Поскольку она не объяснила мотивов своего поступка коллеге, она ушла от разговора, чем, конечно, могла вызвать еще большие подозрения.

О кейсах говорят, кажется, все: их разбирают на ключевых отраслевых конференциях, их решают на крупнейших студенческих чемпионатах, да что там, даже девятиклассники сбегают с контрольных и олимпиад, чтобы вместе с командой отчаянных друзей сразиться за победу в кейс-соревновании. Вас еще не поглотила кейс-волна? Теория поможет понять, как подходить к бизнес-задачам. Чтобы разобраться в них с экспертами из топовых компаний, приходите на Школу Changellenge >>!

Что такое кейсы и кейс-метод

Кейс (от англ. сase) — это описание конкретной ситуации или случая в какой-либо сфере: социальной, экономической, медицинской и т. д. Как правило, кейс содержит не просто описание, но и некую проблему или противоречие и строится на реальных фактах.

Соответственно, решить кейс — это значит проанализировать предложенную ситуацию и найти оптимальное решение. Врач решает кейсы каждый раз, когда ставит пациенту диагноз и назначает лечение. Юрист решает кейс, разбираясь в перипетиях дела и предлагая клиенту наилучший выход. Менеджер решает кейсы на всех этапах бизнес-процесса: какой продукт запустить, где его продавать, как привлечь покупателей, каких поставщиков и партнеров выбрать.

Сравнительно недавно началось активное использование кейс-технологии в образовании и сейчас этот подход стал одной из самых эффективных технологий обучения. В чем преимущества кейс-метода по сравнению с традиционными методами обучения? Назовем три самых главных:

  • Практическая направленность. Кейс-метод позволяет применить теоретические знания к решению практических задач. Такой подход компенсирует исключительно академическое образование и дает более широкое представление о бизнесе и процессах, нежели лекции в вузе или практика на узком участке работ.
  • Интерактивный формат. Кейс-метод обеспечивает более эффективное усвоение материала за счет высокой эмоциональной вовлеченности и активного участия обучаемых. Участники погружаются в ситуацию с головой: у кейса есть главный герой, на место которого ставит себя команда и решает проблему от его лица. Акцент при обучении делается не на овладевание готовым знанием, а на его выработку.
  • Конкретные навыки. Кейс-метод позволяет совершенствовать «мягкие навыки» (soft skills), которым не учат в университете, но которые оказываются крайне необходимы в реальном рабочем процессе.

Совместный разбор жизненных ситуаций — универсальный способ обучения, поэтому аналоги решения кейсов можно найти еще в античности. Спартанские юноши разбирали со своими наставниками ситуации, возникающие на поле боя, а обсуждение «случаев» со своими учениками было излюбленным методом Сократа.

В современном виде кейс-метод зародился в 1870-е годы в Гарвардской школе права, а в бизнес-обучении утвердился с 1920-х годов. Преподаватели первых программ МВА были учеными, а не бизнесменами, и они столкнулись с тем, что невозможно было обучить студентов ведению бизнеса исключительно при помощи лекций и учебников. Альтернативой учебникам стали интервью с ведущими предпринимателями и топ-менеджерами компаний и написанные на их основе подробные отчеты о том, как они решали ту или иную ситуацию, а также о факторах, влияющих на их деятельность. С тех пор анализ бизнес-ситуаций стал важным элементом подготовки будущих менеджеров в бизнес-школах. Преподаватели Гарвардской школы бизнеса активно способствовали его распространению, публикуя книги, учебные пособия, сборники кейсов и проводя семинары для преподавателей. Сейчас решение кейсов как метод обучения используется во всех ведущих бизнес-школах, университетах и корпорациях.

155_1.jpg

Профессор HBS Крис Кристен сен (Chris Christensen) написал сотни кейсов и считается чемпионом по обучению кейс-методу

Отличительные особенности кейс-метода

Решение кейсов состоит из нескольких шагов:

1) исследования предложенной ситуации (кейса);

2) сбора и анализа недостающей информации;

3) обсуждения возможных вариантов решения проблемы;

4) выработки наилучшего решения.

Казалось бы, все просто. На самом деле существует несколько подводных камней, способных озадачить участников, впервые имеющих дело с кейсами.

Во-первых, кейс не имеет правильного ответа. Оптимальное решение может быть одно (при этом оно не всегда может быть реализовано в реальной ситуации), а вот эффективных решений — несколько.

Во-вторых, вводные кейса могут противоречить друг другу или постоянно меняться. Кейс строится на реальных фактах и имитирует настоящую жизненную ситуацию, а в жизни не раз приходится сталкиваться с подобными проблемами.

В-третьих, как правило, кейсы решаются в условиях ограниченного времени. В бизнесе редко есть возможность выяснить все детали и иметь перед глазами полную картину.

155_2.jpg

Хотите потренироваться решать бизнес-кейсы из разных отраслей? Это можно сделать на карьерном онлайн-интенсиве Школа Changellenge >>. Вашими преподавателями будут эксперты-практики из рейтинговых компаний, вы заведете новые деловые знакомства и получите весомую строчку в резюме. Регистрируйтесь!

Как пишутся кейсы

Кейс объединяет в себе два компонента: исследовательский и учебный, поэтому процесс его создания предполагает работу бизнес-журналиста/консультанта и преподавателя одновременно.

Как правило, за основу кейса берется ситуация, произошедшая в конкретной компании. При необходимости бизнес-ситуация заостряется, и в нее закладывается проблема, провоцирующая дискуссию. Чтобы сделать кейс более приближенным к реальности, его готовят в тесном сотрудничестве с представителями компании: авторы кейса обсуждают проблему с топ-менеджерами, проводят интервью с сотрудниками, собирают данные из разных отделов. Содержание кейса дополняется данными из открытых источников: отчетов консалтинговых компаний, исследований рынков, информации для инвесторов, статистических данных.

Поскольку цель кейса — обучение и/или проверка конкретных умений, в него закладывается комплекс знаний и практических навыков, которые участникам нужно получить, а также устанавливается уровень сложности и дополнительные требования.

Качественный кейс должен объединять в себе пять ключевых аспектов:

155_3.jpg

Кейсы различаются по формату использования и уровню сложности.

По формату использования выделяют:

  • Executive-кейсы (1–2 стр. и менее). Участники знакомятся с кейсом непосредственно на мероприятии и решают его индивидуально или в формате обсуждения с модератором. Такие кейсы используются в качестве иллюстрации теоретического материала или для проверки конкретных узких навыков.
  • Тематические кейсы (3–5 стр.). Предназначены для разбора на учебном занятии и общей дискуссии, иногда предполагается краткая предварительная подготовка участников.
  • Гарвардские кейсы (в среднем 20–25 стр.). Подразумевают самостоятельную командную работу в течение нескольких дней и презентацию решения.

По уровню сложности кейсы могут быть:

Структура классического (гарвардского) кейса

155_4.jpg

Использование кейс-метода в образовании на примере зарубежных школ

Метод case-study впервые стали использоваться при обучении в Гарварде (США), и с тех пор Гарвард во многом определяет формат кейс-образования во всем мире. Обучение в Гарвардской школе бизнеса (Harvard Business School, HBS) практически полностью построено на анализе кейсов, а в библиотеке школы собрана самая большая коллекция кейсов в мире. Классический гарвардский кейс — это большой по объему кейс (20–25 страниц текста плюс 8–10 страниц иллюстраций и приложений), где есть главный герой и его история. Особенность применения кейс-метода в HBS — поиск единственно верного решения.

В медицинском образовании примером использования кейс-метода может служить обучение в Медицинской школе Гарварда (Harvard Medical School). Традиционно будущих врачей допускали до работы с пациентами с третьего курса, а первые два года им давалось исключительно теоретическое образование с огромным объемом материала для запоминания. Студенты изучали биологию, физиологию, анатомию, биохимию и другие дисциплины. В 1985 году декан школы Даниэль Тостезон (Daniel Tosteson) предложил использовать кейсы для того, чтобы снизить информационную нагрузку на студентов и ввести в программу элементы активного обучения.

Работа с медицинскими кейсами отличалась от решения бизнес-кейсов своим форматом. Студенты работали в небольших группах, по 6–8 человек, и получали материал непосредственно на занятии, а не знакомились с ним заранее. Кейс состоял из 5–6 частей, которые последовательно разбирались на нескольких занятиях. Как правило, в первой части описывалось начальное состояние пациента и симптомы болезни, вторая содержала в себе результаты первичного осмотра, последующие части были посвящены результатам анализов, диагнозу специалистов, назначенному лечению, реакции пациента на это лечение и дальнейшему прогрессу лечения.

В ходе обсуждения от студентов не требовалось предлагать готовые решения. Цель заключалась в том, чтобы поставить дальнейшие вопросы, выдвинуть гипотезы, выявить пробелы в знаниях и в итоге сформировать план для самостоятельного изучения материалов по теме, с которым студенты на несколько дней отправлялись работать в библиотеку. После этого преподаватель предлагал для обсуждения следующую часть кейса. Таким образом, с введением кейсов в обучение студенты уже на начальных курсах погружались в мир врачебной практики вместо чисто теоретической подготовки.

В европейской традиции бизнес-образования изначально утвердился немного иной формат обучения. Первые программы МВА во Франции, Швейцарии, Великобритании и других странах длились в среднем 12 месяцев (вместо двухгодичных программ, как это было принято в США) и были рассчитаны на студентов, уже обладавших практическим опытом в управлении бизнесом.

Автор статьи

Куприянов Денис Юрьевич

Куприянов Денис Юрьевич

Юрист частного права

Страница автора

Читайте также: