Кто такой адвокат дьявола по адизесу

Обновлено: 28.03.2024

« Ицхак Адизес описывает основные роли менеджмента и их взаимосвязь с возникновением «ошибочных» стилей менеджмента и жизненными этапами организации. Его классификация «неправильных» менеджеров по-прежнему актуальна хотя бы потому, что в описании каждого типа Вы легко сможете опознать черты кого-то из своих руководителей, коллег и… даже себя самого. В то же время Адизес дает ключ к пониманию проблемы возникновения «ошибочных» стилей менеджмента и предлагает способ ее решения.

По мнению Адизеса, менеджмент должен исполнять четыре основных роли: производитель результатов (Р), администратор (А), предприниматель (П) и интегратор (И). Именно гармоничное сочетание всех четырех ролей является залогом успешного развития компании на всех этапах ее жизни. Однако один человек, как бы он к этому ни стремился, не может исполнять все эти четыре роли одновременно. Если он пробует это сделать, результатом неизбежно становятся управленческие ошибки. Менеджер может довольно успешно совмещать несколько ролей, но не все четыре одновременно. Разница между «правильным» и «неправильным» менеджером заключается в том, что если первый владеет всеми ролями на минимально необходимом уровне, хотя может не блестяще справляться с одной из них, то второй не способен выполнять некоторые роли вовсе. А когда какой-то один управленческий стиль полностью вытесняет все остальные, получается «абсолютно неправильный» менеджер. Итак, познакомимся с ним поближе.

Роль производителя результатов. Это человек, который отлично знает свою область деятельности и ориентирован на результат. Он трудолюбив и верен своей работе. Он знает, что должно быть сделано и как – и просто идет и делает.

Стиль одинокого рейнджера. Он настолько сосредоточен на достижении результата, что у него не остается времени на все остальное. Он не создает команду, не особенно хорошо умеет работать с людьми, не предлагает новых направлений. Он бросается от одного дела к другому, от кризиса к кризису. Он настолько сосредоточен на решении текущих проблем и получении результатов, что не задумывается о том, куда движется компания и что будет с ней через десять лет. Он приходит на работу первым, а уходит – последним. Однако, несмотря на перегруженность Одинокий рейнджер счастлив только тогда, когда сильно занят. Он оценивает свой успех и вклад в дело компании по тому, насколько напряженно он работает. Он не обучает подчиненных и не обучается сам – он всегда занят. Он считает, что подчиненные должны сами учиться в процессе работы. Он готов принять перемены только в том случае, если они дают немедленный результат. Он склонен принижать значение системного менеджмента, считая, что он отнимает слишком много времени от «работы».

Роль администратора. Это человек, который контролирует, доведена ли работа до конца и реализуются ли решения. Он управляет системой, которая поддерживает в порядке все процессы внутри организации. Он очень хорошо организован и внимателен к деталям.

Бюрократический стиль. Он не создает результата и даже не знает, как это делается. Он действует исключительно в рамках правил. Он управляет посредством директив, как правило, в письменной форме. Он сосредоточен на том, как что-то делается, а не что и зачем. Он приходит на работу и уходит с нее точно по часам, и от своих подчиненных ожидает того же. Его стол всегда идеально чист, а на стене висит организационная схема (или она где-то под рукой). Для него хорош тот сотрудник, который действует согласно правилам и не создает проблем. Он использует все больше подчиненных, чтобы выполнять ту же работу, но заметного роста продуктивности при этом не происходит. Бюрократ оценивает себя по тому, насколько хорошо он контролирует систему, и по тому, насколько ему удается свести к минимуму неопределенность. Он боится изменений, и организации нередко приходится двигаться к своей цели вопреки Бюрократу. Он не может отклониться от правил даже тогда, когда это необходимо. Творческое начало задыхается рядом с ним. Он верен, прежде всего, самой идее реализации плана, независимо от целесообразности и даже этики.

Роль предпринимателя. Чтобы выжить в изменяющейся среде, организации нуждаются в идеях. Он анализирует изменения, происходящие во внешней среде, слабые и сильные стороны организации и определяет курс действий. Он готов брать риск на себя и креативен .

Роль интегратора. Он способен слушать других и интегрировать их идеи, он стремится прояснить спорные вопросы, определить общие взгляды, проанализировать конфликтующие ценности. Интеграция необходима для эффективной долгосрочной работы любой компании.

Стиль суперпоследователя. Он сначала стремится определить, какой план действий будет принят большинством, а затем объединить людей для реализации этого плана. У чистого Интегратора нет собственных идей, он не стремится достичь ощутимых результатов. Он редко предлагает настоящие альтернативы и легко меняет свои предложения в соответствии с тем, что считает приемлемым большинство. Он пытается сгладить трения и добиться единства, пусть и на короткое время, не задумываясь над тем, каковы могут быть долгосрочные последствия. Если между членами организации возникает борьба за власть, Суперпоследователь постарается определить, какая сторона имеет больше шансов на победу и присоединится к ней. Организация под его руководством останавливается в развитии или меняет направление движения в зависимости от изменений внутреннего соотношения сил, ей не хватает единой и последовательной долгосрочной политики.

Стиль пустышки. Человек, занимающий управленческую позицию и не исполняющий ни одной из классических менеджерских ролей, есть нейтральный менеджер или Пустышка (----). Менеджер-Пустышка апатичен. Он не созидает, не администрирует, не стимулирует прорывы, не вмешивается в интриги. Он озабочен, прежде всего, тем, как дожить до пенсии, а его цель – сохранить в целости свой маленький мир. Он рассматривает перемены как серьезную угрозу своему положению. Процесс управления является для него всего лишь ритуалом. Он проделывает все необходимые действия, но только ради собственного выживания. Но самая большая опасность, связанная с менеджером-Пустышкой, заключается в том, что он стремится собрать вокруг себя все больше себе подобных.

Человек, относящийся к одному из «чистых» управленческих стилей, описанных выше, может превратиться в Пустышку из-за односторонности и недостатка гибкости. Одинокий рейнджер (Р---), зацикленный на результативности, через несколько лет может «сгореть» . К тому же он так много работает, что не успевает учиться новому и в результате теряет квалификацию. Фокусируясь на установлении контроля, Бюрократ (-А--) упускает из виду многие обстоятельства, становится негибким, и неожиданный сдвиг во внешней или внутренней бизнес-среде превращает его в Пустышку. Типичный Поджигатель (--П-) может превратиться в Пустышку из-за своей склонности набрасываться на множество дел сразу. Суперпоследователь (---И) превращается в Пустышку, когда окружающие устают от его повторяющихся приемов, когда конфликт выходит из-под контроля, или когда в организации появляется более яркий лидер.

Все чистые управленческие типы на три четверти уже Пустышки. При всем разнообразии у всех четырех стилей управления есть общая черта – негибкие, косные стереотипы . Таким людям присуще одномерное мышление. Способности таких менеджеров нешироки и недостаточно гибки, чтобы они могли приспособиться к изменяющейся ситуации. Но в то же время попытки менеджера одновременно играть все четыре роли «на отлично» заранее обречены на неудачу.

Как ведет себя идеальный менеджер? Он создает результаты, он отличный администратор, предприниматель и интегратор. Он внимательно прислушивается к тому, что говорится и о чем не говорится. Он осознает необходимость изменений. Он осторожно, избирательно и систематически вносит инновации в работу. Он не боится нанимать ярких и непростых подчиненных, он ищет людей с потенциалом и способен его разглядеть. Он не суетится и не жалуется, а когда нужно – предлагает конструктивную критику. Он умеет и анализировать, и работать на результат, быть чувствительным, но не слишком эмоциональным. Его подчиненные не боятся признавать ошибки, он продвигает сотрудников с управленческим потенциалом и поощряет разумный творческий подход. Его организация – это единый организм, стремящийся к цели, члены организации поддерживают и принимают друг друга, согласны с решениями начальника.

Задумайтесь, вы когда-нибудь видели менеджера, который полностью соответствовал бы такому описанию? А сами могли бы так работать? Это «книжный» менеджер, потому что встретить его вы можете только в учебниках. Кажется, что такое описание основано не на реальной жизни, а является результатом поиска идеала. Ни один человек не может иметь сразу всех качеств, необходимых для эффективного управления, потому что роли РАПИ предполагают взаимно конфликтующие личностные качества.

В то же время человек, в описании стиля которого в кодировке РАПИ нет прочерков – то есть, он в состоянии играть все четыре роли РАПИ, пусть и не идеально, - может стать хорошим менеджером. Таблица 1 иллюстрирует, каким образом «ошибочные» стили управления становятся полноценными за счет заполнения пробелов присущих нам управленческих качеств.

По мнению экспертов, успешность проекта во многом зависит от личных качеств лидеров и «укомплектованности» менеджмента этими качествами. К сожалению, не всегда эти качества учитываются при формировании менеджмента. Это создает риски и часто приводит к провалу. В данной статье рассматривается типология менеджеров по Адизесу и соответствие этих типов различным ролям в Scrum.

Классификация Адизеса

Мировой эксперт в области менеджмента Ицхак Адизес предложил типологию руководителей основанную на четырех функциях:

    Producing results (P) — производство результатов, собственно, ради которых организация и существует (короткосрочная перспектива);

Бывает такое, что у руководителя напрочь отсутствуют 3 (P---, -A--, --E-, ---I) или все 4 (----) функции. По мнению Адизеса, это очень опасно для проекта и предприятия. Так, ---I обычно означает интриги и разложение коллектива, вместо интеграции в случае paeI. Разумеется, такой коллектив не может нормально работать, образуется текучка и обычно из самых квалифицированных кадров. С другой стороны, P--- — это менеджер, который делает всю работу сам, не доверяя ее членам команды. Это приводит к завалам и простоям в короткой перспективе и создает большие риски для будущего проекта.

Классификация Адизеса и роли в Scrum

Scrum не подразумевает менеджера в классическом его понимании. Его роли размыты между Product Owner (PO), Scrum Master (SM) и командой (DT от Development Team). Тем не менее, это не означает что менеджмента нет и не должны учитываться PAEI в назначении на роль. Поэтому, попробуем разложить по этим функциям.

PO должен устанавливать цели, прорабатывать концепцию, видение, формировать требования, заниматься вопросами бюджета и прибыльности. Ему необходимо собрать информацию со всех стейкхолдеров, обработать ее, определить целесообразность и прибыльность, найти наиболее прибыльное решение. Поэтому ему необходимо иметь предпринимательский взгляд, т.е. быть E. Например, paEi.

Но ему так же надо понимать как все производится, какая есть специфика внутри, а также быть ориентированным на короткую перспективу — что же будет в конце спринта и чем порадуем стейкхолдеров. Поэтому, все же, на взгляд автора, лучше всего если PO будет PaEi.

Задача SM следить за соблюдением Scrum процессов. Даже их эволюция должна идти в соответствии с этими процессами. Так же ему необходимо обеспечивать команду всем необходимым, решать или эскалировать возникающие проблемы. Поэтому ему необходимо быть A. Более того, он должен поддерживать атмосферу в команде, способствовать взаимопониманию между членами команды, а также с внешними для команды людьми, способствовать росту командного духа, сплоченности. Это все I. Таким образом, pAeI.

Обычно команда ориентирована на краткосрочную перспективу длиной в спринт или 2-3. Их цель — произвести за спринт все, что обещали. Т.е. Paei. Это в принципе минимальное требование для команды. Однако, если они не будут думать об архитектуре, производить рефакторинг, внедрять какие-либо лучшие практики, то в какой-то момент система станет просто невозможной для поддержки и расширения. Поэтому, команде необходимы долгосрочное видение, анализ и внедрение лучших практик и тд, что соответствует E.

Также, команда занимается планированием и контролем, соблюдением каких-либо принятых норм, процессов и практик (code style, coverage при code review и тд), что является административной функцией — А. Таким образом, команде хорошо бы быть PAEi. Благо, что она команда и в ней могут найтись люди способствующие продуктивности, долгосрочному взгляду и администрированию.

Хотелось бы обратить внимание на тот факт, что Адизес рекомендует, чтобы в управлении командой/предприятием было два человека с PaEi и pAeI и лучше, если PaEi «выше» pAeI. Это как раз соответствует функциям Product Owner-а и Scrum Master-а, лишь только в Scrum PO не является руководителем SM и команды, а лишь исполняет свои функции.

Пример

Автору знаком случай, когда Product Owner был ---I, а Scrum Master — PaEi. Т.е. у них были сильно/слабо развиты эти функции как у личностей, хотя роли требовали иного набора. Это привело к интригам со сторон PO, конфликтам, падению результативности и увольнениям членов команды.

Не желая работать в таком окружении и в условиях кадрового дефицита на рынке, они достаточно быстро нашли новые рабочие места. Проект же на тот момент имел сомнительные перспективы, ввиду отсутствия полного набора PAEI в менеджменте: некому было «производить», «администрировать» и думать о будущем.

Заключение

Понимая тот факт, что на рынке не так много квалифицированных кадров, все же стоит учитывать стили управления при формировании команд. Это оказывает существенное влияние на успех и достижения целей.

Доктор Ицхак Калдерон Адизес — один из известнейших бизнес-консультантов, эксперт в области эффективного управления бизнес-процессами, автор 29 книг, преподаватель. Основатель Института Адизеса — одной из ведущих ТОП-10 консалтинговых компаний мира (Среди клиентов Bank ofAmerica, Сбербанк, Coca-Cola Bottling, IBM, главы правительства Швеции, Бразилии, Греции, Израиля, Исландии, Мексики и Македонии и другие клиенты).

Cогласно Адизесу, менеджмент — это процесс, обеспечивающий результативность и эффективность организации в краткосрочной и долгосрочной перспективах. Исходя из данного определения выделяют четыре ролименеджеров — РАЕI.

  • P отвечает за результат в краткосрочной перспективе — т.е.чтобы все было сделано здесь и сейчас (в настоящем).
  • A — отвечает за эффективность в краткосрочной перспективе — т.е.чтобы то, что уже cейчас происходит, происходило максимально технологично, правильно и с минимальными затратами.
  • E — отвечает за результативность в долгосрочной перспективе — т.е. чтобы делались именно те вещи, которые верны в стратегическом плане.
  • I — отвечает за эффективность в долгосрочной перспективе — т.е.чтобы организация сохраняла свою целостность в будущем, а люди могли и дальше работать вместе эффективно.

Идеального руководителя, по мнению доктора Адизеса, не существует. Согласно его модели PAEI, для достижения эффективности руководителю нужны четыре качества: P — производителя результатов (producer), A — администратора (administrator), Е — предпринимателя (entrepreneur), I — интегратора (integrator). Все это не может сочетаться в одном человеке — в реальности менеджеры выполняют хорошо 1-2 функции. При этом одна из функций у правильного менеджера должна доминировать, а всеми остальными он должен владеть на элементарном уровне. По словам Адизеса, зачастую человек имеет одну выраженную роль и три менее выраженных (например, Раei, раеI, раEi и т.д). Талантливый менеджер может иметь две выраженных и две менее выраженных (например, РАei или РаеI и т.д.). Если у вас 3 больших буквы, то, как говорит Адизес, Вас таких 15 человек на всю страну. Ну а 4 больших буквы одновременно или РАЕI — это менеджер-единорог, cуществующий только в книгах. У руля бизнеса должна стоять команда сильных менеджеров, взаимодополняющих друг друга.

Ключевые вопросы для РАЕI

Е = ЗАЧЕМ и КОГДА делаем?

4 управленческих стиля по Адизесу

P — производитель результатов (producer)
Ключевой вопрос Р = ЧТО делаем?

Производитель (Р) ориентирован, в первую очередь, на результат, создание продуктов и услуг для удовлетворения потребностей покупателей. Для Р выполненная задача собственными руками, не делегируя никому, приносит наибольшее удовольствие. Р ориентированы на текущие потребности и зачастую не способны подняться над ситуацией вверх и посмотреть с высоты, оценить ее в полном комплексном масштабе.

A — администратор (administrator)
Ключевой вопрос А = КАК делаем?

Администратор (А) — нацелен на оптимизацию и минимизацию использования имеющихся ресурсов. Он систематизирует весь процесс управления организацией, упорядочивает его, устанавливает бюрократический порядок, прописывает функциональные обязанности, вводит стандартизированные процедуры. А обожает созданные им же правила и инструкции, не терпит, когда другие нарушают их, всегда доводит начатое до конца, наряду с этим всеми силам избегает риска.

Е — предприниматель (entrepreneur)
Ключевой вопрос Е = ЗАЧЕМ и КОГДА делаем?

Предприниматель (Е) предпочитает генерировать новое, экспериментировать, внедрять. Такой руководитель не дает организации останавливаться на достигнутом. Благодаря тому, что у него всегда много планов и идей, он стимулирует всех вокруг идти дальше, развиваться. Большое количество идей Е приводит также и к тому, что большинство из них не воплощаются, а дела, к которым такой руководитель «остыл», не доводятся до конца. Cотрудников, ценящих стабильность и упорядоченность, такой руководитель скорее «выбьет из колеи».

I — интегратор (integrator)
Ключевой вопрос I = КТО делает?

Интегратор (I) — это лидер, способный создать общие традиции, ценности, корпоративную культуру организации. Он определяет общую для всех стратегическую цель, призывает трудиться всем вместе, тем самым поддерживая в организации единство. Для I очень важно, чтобы люди вокруг были счастливы. С ним очень приятно общаться, он объединяет людей вокруг себя. Неважно, куда люди идут, важно то, как они при этом себя чувствуют. Иногда такой руководитель может быть излишне мягким.


Примеры профилей менеджеров

  • «Идеальный»(несуществующий в реальности) менеджер: Производитель — 100%, Администратор — 100%, Предприниматель — 100%, Интегратор — 100%.
  • Хороший менеджер-организатор: Производитель — 20%, Администратор — 90%, Предприниматель — 30%, Интегратор — 30%.
  • Хороший менеджер-мотиватор: Производитель — 20%, Администратор — 10%, Предприниматель — 20%, Интегратор — 90%.
  • Менеджер-«Трудоголик»: Производитель — 100%, Администратор — 0%, Предприниматель — 0%, Интегратор — 0%).

«Я убежден, что отдельные функции должны выполнять разные люди». (И. Адизес)

«Вместо того, чтобы разглагольствовать о менеджере, который управляет, организует и т.д., cледует подумать об управленческой команде, которая возьмет на себя эти функции». (И. Адизес)

Идеальная команда по Адизесу

В идеальной команде желательно, чтобы все четыре присутствовали, потому что это делает команду очень сбалансированной. Каждый видит некий свой аспект. Есть такая распространенная метафора, как слепые описывают слона. Один подошел к хвосту, второй к ноге, а третий к хоботу. И картинка, что такое слон, у всех очень-очень разная. Но когда они обменяются этой информацией, они составят впечатление о том, что такое на самом деле слон. Приблизительно то же самое и здесь. Каждый из них ищет и находит что-то свое.

Например, для администратора очень важен вопрос: «А как мы будем это делать?». Для предпринимателя — «Зачем мы будем это делать?», для интегратора — «Кто будет это делать?», ну и для производителя — «А в чем, собственно, суть задачи?».

И вот, если мы берем любую задачу и крутим ее с точки зрения четырех стилей и отвечаем на эти вопросы, то мы получаем идеально описанную задачу, которую можно делегировать любому человеку. Это нас выводит на простую мысль — для команд очень важна сбалансированность этих четырех компонентов, как мы их называем, витаминов. Если у нас, например, есть руководитель компании, генеральный директор, и мы знаем, что он очень яркий предприниматель и что у него не очень хорошо с «А», с администрированием, то, если он имеет зама с сильным «А», они друг друга очень хорошо дополняют.

Если мы знаем код человека, то нам это очень помогает с этим человеком общаться. Мы знаем, как делегировать, как убеждать, какие аргументы для него сработают, а какие не сработают. Например, если мы говорим про «E» , то для предпринимателя очень важен вопрос стиля, статуса. Если мы ему что-то продаем, например, автомобиль, то мы эти вещи можем подчеркивать, и это для него сработает. Но это абсолютно противоположно стилю «А». Администратору нужна абсолютная практичность, прогнозируемость, точное представление всех технических характеристик и т.д. Эта типология открывает очень широкие горизонты с точки зрения построения компаний, внутренних процессов, продаж, переговоров… чего угодно.


Одно из практичных применений этих стилей — правило проведения совещаний по Адизесу. Если мы подумаем о том, как эти люди себя ведут, то придем к достаточно простой и очевидной мысли — ведут они себя на совещаниях очень по-разному. Например: предприниматель (E) доминирует, много говорит, своей энергией, своими идеями он забивает всех вокруг. Более того, если он находится на какой-то руководящей позиции и ему люди будут возражать, то он может становиться в крайне агрессивную позицию — нападать, лично оскорблять людей. Администратор (А) предпочитает отмалчиваться. Производитель результата (P) всеми фибрами души эти совещания ненавидит, потому что считает, что это всё говорильня, её нужно поскорее прекратить и пойти работать. Все они ведут себя по-разному, и если мы вернемся назад, то мы вспомним, что мнение каждого очень важно для нас. Нам нужно услышать и предпринимателя, сделать так, чтобы он не сильно нависал, не сильно доминировал. Услышать администратора, интегратора и так далее. Поэтому Адизес создал специальные правила проведения совещаний, которые, с моей точки зрения, совершенно гениальны, потому что, с одной стороны, они позволяют всем раскрыться, с другой стороны, они позволяют вести совещания системно и переходить в нужный момент к нужному решению, и что еще очень важно, что, когда мы ведем совещания по Адизесу, не возникает чувства изможденности, чувства того, что ты потерял всю энергию на совещании. Наоборот, ты выходишь с улыбкой. У нас есть такой термин, который называется «атмосфера взаимного уважения и доверия». Когда эта атмосфера взаимного уважения и доверия на совещаниях и в компании процветает, то компания принимает своевременные правильные решения и воплощает их в жизнь гораздо эффективнее, чем та компания, у которой этого взаимного доверия и уважения нет.

Вообще следует помнить, что методология Адизеса — это не только эти четыре стиля, которые мы сейчас описываем, это всего одна треть или четверть того большого пласта знаний, которые нам дает Адизес и которые он принес в этот мир. Есть не менее важные концепции, такие как «жизненный цикл организации», который объясняет, как каждая компания развивается от своего рождения до заката, что с ней происходит на каждом из этапов.

Когда я получил должность финансового директора, многие были недовольны решением правления, особенно представители отдела маркетинга.

Впрочем, у нас всегда были разногласия. По-моему, я хорошо работаю в команде, но это не значит, что я должен всегда соглашаться с чужим мнением.

В особенности с мнением тех, кто ежедневно готов рисковать стабильностью компании из-за своих бредовых идей. Они только этим и занимаются. Каждый понедельник заявляются с очередной революционной идеей. Я в них не верю. Я прекрасно могу объяснить, чем это закончится. Так и вижу эту картину перед глазами. Я понимаю, почему это не сработает. Они зовут меня «адвокат дьявола». А я всего лишь предан компании.

(Джон, представитель шестого типа)

(Обратите внимание на противопоставление «мы и они», неуживчивость, предвосхищение опасностей, консерватизм, столкновения с творческими личностями, тему преданности.)

Название этого эннеатипа по Хелен Палмер (Helen Palmer) — The Loyal-Sceptic. Прим. перев.

Описание шестого типа

«Шестерки» — преданные, осторожные и трудолюбивые люди, которые умеют предусмотреть возможные риски и найти способ их избежать.

Сильная сторона этого типа — умение избегать неприятностей, выявлять потенциальные проблемы. «Шестерки» превосходно справляются с задачами. Хорошо развитые аналитические способности позволяют им последовательно, аккуратно и без суеты находить подходы к решению сложных задач и исправлять то, что уже не работает или не сработает в будущем. Они способны взять в руки и себя, и контроль над ситуацией, действуют активно и не теряют самообладания. Они ценят мнение других людей, способны принять его во внимание, хорошо уживаются в команде, но при этом доверяют собственному мнению и знают, когда стоит прислушаться к своему внутреннему голосу.

Они не тревожатся из-за предполагаемых рисков и проблем, не паникуют из-за своих предчувствий. Как пишут Фабьен и Патрисия Шаброй (Fabien & Patricia Chabreuil), «страхи не занимают всего их внимания, они уживаются с этим чувством, не преувеличивая опасность и не перенося его на другие проекты, ситуации и людей». В этом состоит истинное мужество. Определение мужества, данное Селиджменом и Петерсоном (Seligman & Peterson), — «способность стоять за правду при любых обстоятельствах» — как раз о таких людях. Кроме того, они улавливают не только вероятные проблемы, но и позитивные стороны реальности (возможность роста, положительное влияние, открывающиеся шансы и т. п.). У них хорошее чувство юмора, они ироничны и способны посмеяться над собой.

Они очень преданы семье, работе, друзьям и сообществу, тактичны, внимательны, дружелюбны и рассудительны.

Они трудолюбивы, исполнительны, ответственны, надежны и настойчивы, способны действовать вопреки разочарованиям, противодействию или прошлым неудачам.

Их деятельный ум не мешает им отдыхать и расслабляться при помощи известных практик (например, сосредоточившись на дыхании). Обращаясь к мудрости своего тела, они умеют сконцентрироваться на происходящем здесь и сейчас и таким образом умерить свою склонность к прогнозированию. Это дает им возможность противостоять негативным переживаниям.

В режиме автопилота они беспокоятся и тревожатся, концентрируясь исключительно на ожидании плохого, негативных последствиях. В их нескончаемом мысленном диалоге порой звучат противоречивые мысли. Они начинают переживать из-за собственных оценок ситуации. Они либо борются (контрафобия), либо бегут от своих страхов (фобия). В любом случае они активно реагируют, находятся в постоянном напряжении, насторожены, хотя стараются это скрывать. Они очень обеспокоены вопросами безопасности и стабильности. Парадокс в том, что чем больше их занимают подобные проблемы, тем менее безопасной кажется им ситуация.

В попытках обрести уверенность они загоняют себя в западню.

Личные проблемы

  • Во-первых, они склонны к сверхбдительности, чтобы не упустить возможные риски. Их воображение захвачено сценами неблагоприятного развития событий. Это держит их в постоянной тревоге, приводит к нервному истощению, подталкивает к пессимистичному и негативному восприятию действительности.
  • Во-вторых, они напряжены из-за попыток избежать любых рисков и поэтому становятся слишком осторожными. Это ведет к утрате решимости, сомнениям, что парализует их волю и мешает действовать. Внутренние колебания ведут к противоречивым поступкам.
  • В-третьих, им трудно доверять собственным суждениям, они теряют уверенность в себе. Столкнувшись лицом к лицу с проблемами, впадают в тоску, их девизом становятся слова «я не справлюсь». Малейший дискомфорт вызывает у них бурную реакцию, из-за чего страдает самооценка.

Проблемы в межличностных взаимоотношениях

  • Во-первых, они сомневаются в искренности чужих намерений и ищут повсюду злой умысел, скрытые противоречия. На передний план выходит тема недоверия, поэтому они постоянно подозревают окружающих и проверяют их на прочность.
  • Во-вторых, они провоцируют споры: защищают утверждения, с которым сами не согласны, исключительно ради спора или чтобы проверить крепость аргументов.
  • В-третьих, они пытаются заручиться поддержкой окружающих, демонстрируя преданность, вследствие этого выказывают одновременно и лояльность, и неповиновение вышестоящим.
  • В-четвертых, они пытаются обрести уверенность в себе, прибегая к системе, соблюдению порядка и правил. Так они превращаются в упрямых догматиков или начинают следовать чужим советам и руководству.

Шестой тип на работе — анализ PAEI-ролей

Согласно PAEI-теории Адизеса , «шестерки» склонны к роли администратора (А). Это не означает, что они не способны к другим ролям, а говорит лишь о предрасположенности представителей шестого типа к (А)-роли. Они обладают умением предугадывать проблемы, которые могут возникнуть в ходе реализации идеи или проекта.

Оба типа, склонных к администрированию (А), — и «шестерки», и «единицы» — инстинктивно чувствуют, будет ли успешна та или иная идея. Но если «единицы» особенно хорошо видят недостатки в текущем процессе, то «шестерки» преуспели в предсказании грядущих бед. Они справедливо указывают места возможных срывов, чтобы вовремя их предотвратить. Так они относятся не только к решению задач, но и к исполнителям.

  • «Шестерки» прекрасно чувствуют скрытые мотивы, ложь и обман. Используя свои способности, они помогают решить проблемы организации и избежать кризисов.
  • Для них важна преданность коллективу, это тактичные и трудолюбивые сотрудники.
  • Благодаря склонности подмечать детали, особенно относящиеся к воплощению планов, они бывают хорошими администраторами, которые обеспечивают реализацию плана, следуя всем разработанным нормам.
  • Лучше всего этот тип раскрывается в систематизированном подходе к решению проблем, они хладнокровно берутся за новые задачи. Они ответственны, способны взять ситуацию под контроль и без лишней суеты приступить к поискам решения. Они уверены, что найдут его, и их спокойствие передается окружающим.
  • Когда «шестерки» оказываются в плену своих поведенческих привычек, их тревожность пронизывает все аспекты профессиональной деятельности, а потребность в безопасности становится основной движущей силой, толкающей их на малопродуктивные поступки. Их беспокойство становится чрезмерным.

Чтобы обрести уверенность, они строго придерживаются правил и инструкций. Их склонность к администрированию (A) растет как на дрожжах. Они тщательно следят за тем, чтобы строго исполнялись все нормативы. Это дает им ложное ощущение стабильности. Следование инструкциям помогает им успокоиться, поэтому они сопротивляются любым переменам, кто бы их ни предлагал. Это приводит к трениям с сотрудниками, а особенно с представителями предприимчивых (Е)-типов. Последние, продвигая свои инновации, наталкиваются на саботаж «шестерок». Для предпринимателей (E) все, что не запрещено, то разрешено. «Шестерок» такой поход приводит в бешенство. Они могут саботировать чуть ли не каждую идею, открыто говоря: «Да, но. », занимая позицию «адвоката дьявола», либо делают это с затаенной агрессией — демонстрируют видимость согласия, чтобы впоследствии попытаться разрушить планы.

В любом случае предприниматели (E) обычно не выдерживают и взрываются, и, если у «шестерки» достаточно власти, ей может грозить увольнение из-за некорректного поведения. (Это особенно справедливо в отношении предпринимателей (E) седьмого и восьмого типов, поскольку представители этих типов реагируют на косность «шестерок» сразу, резко, не выбирая выражений.) Даже если их не уволят, предприниматели (E) под руководством «шестерок» будут изнывать и в конце концов покинут компанию. В результате группа останется без исполнителей предпринимательских (E) функций.

С остальной командой у «шестерок» двойственные отношения: из-за свойственной им тревожности они не могут ничего предпринять, не узнав мнения каждого. Спрашивая у всех совета, они не в состоянии принять простейших решений и топчутся на месте. Чем больше они советуются с другими, тем меньше верят в себя и окончательно утрачивают решимость. В этом заключается основная причина возможной потери производительности (P).

Чтобы скрыть свою неуверенность, они время от времени «поигрывают мускулами», выказывая авторитарную манеру, которую обосновывают заявлениями типа «Здесь я руководитель!», что ставит под угрозу интеграцию (I). Взаимное доверие и уважение снижаются как никогда.

Сомнение в безопасности заставляет их с подозрением относиться к окружающим и все время проверять их на лояльность. А это еще сильнее осложняет обстановку. так «шестерки» вредят сами себе. Поскольку они пребывают в нерешительности, подчиненные не понимают, чего от них ждут, и в итоге выбирают наилучший путь действий по собственному разумению.

А потом «шестерка» не постесняется устроить разбор полетов, чтобы подвергнуть сомнению их достижения. Естественно, подчиненные возмутятся. «Шестерки» же автоматически интерпретируют это как растущее неповиновение и предательство.

На это они отреагируют усилением авторитаризма, постараются взять все под контроль, и порочный круг продолжится. В итоге проект провалится, так как «шестерка» не справится ни с производством результатов (Р), ни с предпринимательством (E), ни с интеграцией (I). Под руководством «шестерки» проект превращается в бюрократический кошмар. К моменту провала у нее готов список виноватых и набор самооправданий. Это и не удивительно, поскольку корень зла — склонность «шестерок» представлять себя жертвой обстоятельств и неспособность к активным действиям в профессиональной и личной жизни.

Стать лидером

Благодаря тому, что «шестерки» обладают прекрасными способностями к администрированию (А), некоторым из них могут предложить занять руководящую должность. Однако этих способностей недостаточно. Чтобы стать хорошим руководителем, придется освоить все роли PAEI. А чтобы стать лидером, нужно преуспеть в двух разных ролях, одна из которых — интегратор (I), и, кроме того, избежать пробелов в коде.

Используя поддержку и проекции в другие типы, «шестерки смогут использовать свои менее развитые стороны следующим образом.

  • Поддержка пятого (корифей) и седьмого (предводитель) типов: привнесет роль предпринимателя (E).
  • Проекция в девятый тип (дипломат): привнесет роль интегратора (I).
  • Проекция в третий тип (чемпион): привнесет роль производителя результатов (P)

Развитие роли интегратора (I)

Согласно эннеаграмме «шестеркам» присущи такие внутренние качества, как мужество, надежность и преданность. Научившись понимать особенности своего типа, «шестерки» смогут свободно прибегать к источникам внутренней силы, благодаря тому что научатся отстраняться, отслеживать и разрывать свое шаблонное поведение. Используя терминологию тренинга Роббинса — Маданес*, «выбрав выбирать», можно сказать, что «шестерки» не просто развиваются сами. Они прогрессируют в личностном и профессиональном плане и увеличивают свой вклад в общее дело. На смену механистичному образу мысли придет живое и гибкое мышление. Благодаря этому сдвигу в осознании «шестерки» обретут дополнительную способность обращать внимание на не только системы, правила и задачи, но и на людей. Перестав прятаться за спинами подчиненных от необходимости принимать решения, они станут лидерами с твердыми принципами, способными повести за собой окружающих. Их острый ум по-прежнему будет предугадывать неприятности, но делать это без суеты и поспешных реакций. Их поведение станет более гибким. Это перемены будут способствовать развитию в коллективе атмосферы взаимного доверия, открытости и уважения, а «шестерка» займет место лидера.

Упражнение. Воспользуйтесь проекцией в «девятку» (дипломат). Вы можете воспользоваться своей проекцией в «девятку», чтобы прислушаться к мудрости тела и обрести опору в настоящем. Автоматически вы фиксируетесь на наихудших сценариях развития ситуации. Чрезмерное внимание к ним повышает тревожность. Ваш ум должен работать на вас, а не наоборот. Для этого необходимо взять ситуацию под контроль — вам придется ограничить функции своего ментального автопилота.

Сосредоточьтесь на ощущениях своего тела. Начните дыхательное упражнение и проследите за вдохами и выдохами. Дышите медленно и позвольте мыслям течь свободно. Пассивно понаблюдайте за ними. Если ваши мысли станут наслаиваться поверх друг друга, не препятствуйте этому. Обратитесь к ощущениям тела, следуя медитации, предложенной в предыдущих главах это книги.

Эта основанная на телесном расслаблении практика позволит вам успокоиться и правильно подготовиться к интеграционной (I) роли. Успокоив свой скорый на выводы ум, вы подобно «девяткам» легко найдете контакт с окружающими, не испытывая привычных подозрений и не будучи слишком жесткими. Здесь важно понять, что, относясь к триаде головы, вы не сможете предотвратить активацию своего типа при помощи разума. Вам нужно взглянуть на проблему с позиции другого интеллектуального центра. В этом случае — лучше с позиции тела, поскольку только его сила поможет вам обрести опору в настоящем и притормозить вашу устремленность в будущее.

Развитие роли предпринимателя (Е)

Чтобы развить в себе качества предпринимателя (E), вы можете обратиться к поддержке седьмого и пятого типов.

Воспользуйтесь поддержкой «семерки» (предводитель). Сместите свое внимание со стоящих перед вами проблем на возможности. Какие шансы у вас появляются? Как это видение связано с тем, что уже известно о ситуации? Смените перспективу. Какова картина в целом? Как это смотрелось бы с километровой высоты? А с десяти километров?

Когда вы научитесь воспринимать мир с расстояния, обсуждать каждую деталь уже не придется. Вы будете шире смотреть на вещи, меньше суетиться из-за сиюминутного и больше интересоваться шансами. Благодаря этим переменам вам станет легче жить.

Воспользуйтесь поддержкой «пятерки» (корифей). Как все «шестерки», вы склонны чрезмерно эмоционально реагировать на перемены. Поддержка пятого типа позволит воспринимать их более отстраненно. Когда в следующий раз вы почувствуете желание отвергнуть новую идею, переключитесь на позицию наблюдателя. Смысл в том, чтобы позволить себе проявить любопытство, вместо того чтобы действовать по утвержденной программе. Поэкспериментируйте сами и позвольте это делать другим.

Развитие роли производителя результатов (Р)

Чтобы развить в себе качества, необходимые для роли производителя результатов (P), воспользуйтесь проекцией в третий тип.

Воспользуйтесь проекцией в «тройку» (чемпион). Как всем «шестеркам», вам трудно увидеть возможный успех. Проекция в третий тип принесет уверенность в себе и умение видеть за плодами кропотливого труда высокие цели. Это поможет нейтрализовать нерешительность и ускорить переход к полноценной активности как производителя результатов (P). Спросите себя, что надо сделать. Научитесь быстро принимать решения, не советуясь с другими.

Цель этого упражнения — дать вам почувствовать смысл выражения «выстрелить, чтобы попасть». Иногда это именно то, что нужно. Получив руководящую должность в наше бурное время, вы должны обладать достаточно гибким умом, чтобы суметь это сделать, если потребуется.

Обратите внимание на стиль речи

Далее приведены очень полезные речевые упражнения для шестого типа.

Упражнение № 2. Преувеличения. Преувеличение — это форма лжи. Подумайте об этом, рассуждая о собственной манере речи.

«Шестерки» — надежные люди, не терпящие неправды, и им не понравится идея, что в чьих-либо глазах они выглядят лжецами.

Упражнение № 3. «По причине» вместо «вследствие». Работая над своим стилем речи, обратите внимание на другое важное различие, которое определяется в НЛП* как «по причине», а не «вследствие». Когда вы говорите «по причине», вы берете ответственность за все, происходящее в вашей жизни, на себя. Когда вы говорите «вследствие», вы переносите ответственность за свое благополучие на других.

Упражнение № 4. Выбор или ответственность вместо оправданий. Обратите внимание на то, насколько ваша речь насыщена оправданиями. Склонны ли вы обвинять внешние обстоятельства? Потренируйтесь выражать в речи позиции выбора и ответственности: «Что я думаю по этому поводу? Что я предполагаю об этом? Какими альтернативами я располагаю? Как я могу подойти к этому со всей ответственностью? Что лично я могу сделать, чтобы преуспеть в достижении результатов и успешном исходе дела?»

Упражнение № 5. Ярлыки и обвинения. Иногда попавшие в зависимость от своих поведенческих привычек «шестерки» становятся жесткими и догматичными и склонны навешивать ярлыки на тех, кто, как им кажется, выбивается из группы или сообщества. Они употребляют не подлежащие сомнению и не допускающие возражений высказывания как по отношению к себе, так и к другим, произнося обвинительные речи. Обратите внимание на свой стиль. Выступаете ли вы как обличитель? Берете ли на себя контроль над идеологией? Не приводит ли ваша речь к возникновению ощущения власти, собственного превосходства над другими членами группы или общества? Подчеркиваете ли вы особую важность собственной группы (компании, отдела, футбольной команды, и т. п.) в сравнении с другими?

* Нейролингвистическое программирование — направление в психотерапии и практической психологии, не признаваемое академическим сообществом. Основано на технике моделирования (копирования) вербального и невербального поведения людей, добившихся успеха в какой-либо области, и наборе связей между формами речи, движением глаз, тела и памятью. Прим. ред.

Что общего и в чем разница с администраторами (A) других типов

Помимо «шестерок» к административной роли (A) склонны «единицы» (реформатор). Оба типа следуют букве закона, свято исполняя инструкции и предписания. Однако между ними немало различий.

Ответить на этот вопрос будет сложно, потому что у каждого есть свое мнение на этот счет. Тем не менее ясно одно: наиболее эффективные управленческие команды функционируют как сплоченные единицы. Каждый человек в группе выполняет определенные задачи или берет на себя определенную роль, а также поддерживает и дополняет других. Как же определить эти самые роли?

В статье мы рассмотрим модель PAEI, или код Адизеса, в которой описаны 4 разные роли, необходимые руководителям для достижения успеха.

Расшифровка модели PAEI


Доктор Ицхак Адизес, специалист в области управления и основатель компании Adizes Institute, разработал модель в начале 1970-х годов. С тех пор он применил ее к тысячам организаций по всему миру.

PAEI – это аббревиатура, которая описывает 4 управленческих роли (или стилей); выполнение каждой из них помогает команде или организации обеспечить максимально эффективную деятельность. Это:

  • Producer / Производитель;
  • Administrator / Администратор;
  • Entrepreneur / Предприниматель;
  • Integrator / Интегратор.

Ни один человек не может одновременно выполнять все эти роли. Важно сделать так, чтобы всегда был кто-то, кто отвечает за каждую из них; тогда вы сможете построить сильную и эффективную команду менеджеров, которые выполняют свои обязанности и задачи.

Кроме того, вы можете использовать модель PAEI, чтобы узнать свои сильные и слабые стороны как лидера. Скорее всего, вы «тянетесь» к одному из этих стилей управления, и это абсолютно естественно. Когда вы знаете, какой из них подходит вам лучше всего, вы можете определить, какой из них вам следует избегать. Модель поможет выявить слабые места и пробелы в навыках, которые вы должны устранить.

4 роли руководителя по Адизесу

Давайте подробнее посмотрим на каждую из них.

1. Производитель

Главная цель любой организации – получить желаемые результаты. Как правило, компании добиваются этого путем удовлетворения потребностей внутренних или внешних клиентов. Тот же принцип применим к управленческой команде.

Человек в роли «производителя» несет полную ответственность за продукт или услугу, которую предлагает его компания. Он отвечает за достижение целей и выполнение задач и следит за тем, чтобы конечный продукт приносил ожидаемые результаты.

«Производители» часто работают быстро и фокусируются на результате. Они много работают и в конечном итоге добиваются желаемого.

2. Администратор

«Администраторы» сосредотачиваются на том, КАК выполняются задачи. Они стараются учитывать правила и политику, которые помогают их команде или организации функционировать. Часто они очень аналитичны, следят за тем, чтобы люди правильно выполняли различные процедуры. Им близок медленный структурированный подход к решению проблем и принятию решений.

Организации часто полагаются именно на «администраторов» при разработке процессов и систем, которые позволяют всем работать эффективно и продуктивно.

«Администраторы» часто работают в бухгалтерии или в других процессно-ориентированных отделах.

3. Предприниматель

«Предприниматели» полны идей. Их вдохновляет то, что может получиться в результате. Они видят общую картину будущего; видят то, чего не видят другие, и не боятся идти на взвешенный риск.

Организации зависят от «предпринимателей», ведь они предлагают отличные идеи, которые позволяют им сохранять стратегическое преимущество и выходить на новые рынки. Они также полагаются на людей в этой роли, чтобы выявлять возможности и угрозы и помогать другим реагировать на изменения.

«Предприниматели» обычно используют неструктурированный подход к решению проблем и принятию решений, и они, как правило, сосредоточены больше на глобальной перспективе.

«Предприниматели» часто занимают руководящие должности или работают в отделах маркетинга, исследований или разработок.

4. Интегратор

«Интеграторы» – это «сердце» команды или организации. Они объединяют людей и поддерживают гармонию в группе. Они также используют неструктурированный подход при решении проблем и, как правило, работают более медленно и методично, поскольку фокусируются на процессе, а не на конечном результате.

«Интеграторы» обладают высоким уровнем эмоционального интеллекта и эмпатии. Особенность их стиля управления – доброжелательность. Они знают, как установить доверительные и уважительные отношения в команде; у них всегда есть время, чтобы помочь коллеге. «Интеграторы» могут играть ключевую роль в формировании культуры организации, особенно на ранних стадиях.

Как применить PAEI

Модель особенно полезна, когда вы собираете новую команду менеджеров. Это быстрый и простой чек-лист, который поможет вам убедиться, что вы собрали разностороннюю группу людей, которые могут эффективно работать вместе и достигать целей.

Автор статьи

Куприянов Денис Юрьевич

Куприянов Денис Юрьевич

Юрист частного права

Страница автора

Читайте также: